Сегодня отношения «Банк — VIP-клиент» вышли на такой уровень, когда клиент вправе ставить перед банком многоходовые задачи: по связям с партнерами, по оптимизации налогообложения и диверсификации рисков ведения своего бизнеса, стратегическому планированию ведения бизнеса, схем его финансирования, вплоть до решения вопросов покупки сырья и реализации продукции.
При этом менеджер, работающий с VIP-клиентом, практически не имеет права на ошибку. Понятие «брака» в такой работе — неприемлемо. Либо высочайший уровень обслуживания — либо замена банковского менеджера. Однако, как бы трудно не было привлечь VIP-клиента, важнее и труднее его удержать, сделать стратегическим партнером банка. В банковской практике такой результат — фигура высшего пилотажа.
Корпоративных клиентов у Банка Москвы более 190 000, а корпоративных VIP-клиентов — 172. Сегмент клиентов с категорией VIP имеет для банка высокую ценность. Удовлетворение потребностей клиента в решении его финансовых проблем является оценкой деловых отношений банка с VIP-ом. Для удовлетворения запросов клиента, предлагается широкий спектр финансовых инструментов с высоким качеством обслуживания и профессионализмом персонала банка. Результат такого подхода — увеличение количества клиентов.
Сегодня мы должны предложить клиенту те банковские продукты, которые смогут понадобиться ему завтра. Также, удовлетворение потребностей VIP-клиента открывает новые перспективы сотрудничества — привлечение на обслуживание партнеров VIP-клиента, его коллег и знакомых. Таким образом, предоставляя услуги по льготным тарифам, банк выигрывает за счет расширения объема услуг и клиентской базы.
Банковская система России капитализирована и диверсифицирована.
В российской банковской системе существует более широкий набор различных способов решения задач, которые клиент ставит перед банком. И зависит это не от банковских учреждений, а от механизмов регулирования Центральным банком клиентских операций. Нельзя не отметить, что в последнее время наблюдается общая тенденция более широкого использования современных информационных технологий в банковском бизнесе, что значительно повышает уровень обслуживания клиентов.
Будет большой ошибкой для банка, если клиентская база в глазах его руководителей будет представлена неким однородным монолитом, с которым ведется соответствующая работа. Современный подход к этой проблеме: чем больше сегментация клиентской базы и выше профессиональные умения работать с каждой категорией клиентов, тем эффективнее работа с клиентами в банке. Схема сегментации клиентской базы приведена ниже:
1. Чрезвычайно важные клиенты: к ним относятся дочерние предприятия и организации данного банка; предприятия акционеров банка, аффилированные с ним, другие предприятия, тесно связанные с данным банком.
2. Особо важные клиенты (VIP-клиенты): клиенты, дающие максимальную выгоду для данного банка. Прибыльность таких предприятий-клиентов определяется расчетным путем, курируют работу таких VIP-клиентов персональные менеджеры по специальной программе взаимодействия. Учитывая, что VIP-клиенты, по известному правилу Парето, дают 80% прибыли банка, успешные банки имеют свою систему работы с такими клиентами, придавая этой категории особое внимание.
3. Бизнес-партнеры банка: особая группа клиентов, характером взаимодействия с банком доказавшая свою надежность, обязательность и эффективность; получает такое звание на конкретный срок (обычно на 1 год), с одновременным определением конкретных прав на взаимодействие с банком (использование в рекламе товарных знаков, взаимодействие с отдельными службами, помощь обслуживающих подразделений, получение ряда льгот, скидок и пр.).
4. Массовый клиент: группа небольших банков-клиентов, малых предприятий, которые по своему состоянию и бизнесу могут рассчитывать на стандартное массовое обслуживание.
Это обыденная и наиболее часто встречающаяся в жизни практика сегментации.
Критерием отнесения того или иного клиента к конкретной группе служит так называемая ценность жизненного цикла клиента (LTV — lifetime value); определяется как разница между прибылью от клиента за время его обслуживания в банке и стоимостью издержек на обслуживание.
Деление (сегментация) следующее:
а) на верху этой пирамиды — наиболее ценные клиенты (НЦК), составляющие элиту, и это 20% LTV;
б) ниже стоят стратегические клиенты (с меньшим LTV) как резерв наиболее ценных клиентов;
в) далее следует так называемые мигранты, т.е. клиенты с неустойчивым LTV, которые могут перемещаться от низшего слоя до стратегических клиентов,
г) клиенты-балласт (Bellow Zeros), с отрицательным LTV (LTV<0).
Корпоративными VIP-клиентами, как правило, становятся крупные компании с большими оборотами и остатками на счетах. Например, для того, чтобы стать VIP-клиентом ПриватБанка, компания должна выполнять хотя бы три из перечисленных требований:
· потреблять широкий комплекс банковских продуктов;
· иметь объем реализации продукции на сумму свыше $5 млн в год, обороты по текущим счетам свыше $500 тыс. в месяц, экспорт на сумму свыше $5 млн в год, среднедневные остатки на счетах за 1 календарный месяц свыше $100 тыс.;
· занимать монопольное положение в отрасли и/или регионе;
· быть «стратегически привлекательной» для банка;
· достичь высоких темпов роста финансовых показателей.
При этом мы уже отмечали выше, и будем возвращаться к этому тезису неоднократно, привлечение клиентов VIP-категории невозможно без развитой системы личных контактов с ними. Эти люди мало склонны доверять рекламе, а от поступления нежелательной информации из внешней среды они изолированы с помощью специальных методов.
В этой связи, проанализировав существующий опыт, мы предлагаем следующий порядок поиска и привлечения VIP-клиентов.
1. Оценка привлекательности потенциального VIP-клиента исходя из приведённой выше схемы. Принятие решения на привлечение VIP-клиента.
2. Планирование «ситуации встречи». На данном этапе целесообразно аккуратно выяснить некоторые моменты рабочего графика клиента и спланировать точки пересечения его и высшего руководства банка, например – на презентациях, приёмах и так далее.
3. Создание «ситуации встречи». Учитывая значимость для людей этой категории личных контактов и рекомендаций, следует чётко продумать, кто из руководства банка или стратегического менеджмента будет непосредственно встречаться с клиентом (пол, возраст), как он будет одет, кем и как представлен потенциальному VIP-клиенту.
На данной фазе наиболее грубой ошибкой будет навязывание клиенту какой-либо услуги. Достаточно простого представления и, может быть, в контексте разговора, краткого описания своего банка и упоминания о его услугах.
4. Поддержание контакта с клиентом. Здесь параллельно с закреплением личных взаимоотношений мы выясняем:
· потребности клиента (что клиенту действительно нужно);
· последовательность принятия решений (кто подготавливает решение, кто согласовывает, кто утверждает, кто включает затраты в бюджет и т.п.);
лица, принимающие итоговое решение (именно итоговое, потому что, как правило, оно в обязательном порядке подтверждает предварительные решения, уже принятые клиентом).
5. Зная все это можно выйти на максимально высокий уровень руководства. И если общение до этого складывалось позитивно, то клиент сам предложит вам организовать встречу. Здесь самое важное – обговорить все их потребности. Если такого интереса нет, то стоит попробовать его сформировать. Здесь вы должны узнать о том, что еще надо клиенту для того чтоб он мог принять окончательное решение и чем вы можете ему помочь в данном процессе.
6. Деловая встреча по поводу предложения услуг банка. Здесь важно учесть, что VIP-клиент как правило ждет конкретных формулировок проблем и методов их решения, но никак не рекламу вашего банка. Разговор об общих понятиях его не заинтересует. Это будет большой ошибкой и вряд ли у банка будет второй шанс, чтобы исправиться. Ведь здесь играет роль и еще один фактор – это время руководителя, цена которого высока.
7. Налаживание отношений со всеми заинтересованными службами, касающимися вашей продукции. Ваша цель – сделать компромиссное для компании – клиента предложение. Компромисс заключается в том, что предложение прямо или косвенно учитывает интересы всех представителей клиента, но интересы начальников имеют приоритет в сравнении с интересами их подчиненных, а предложение в целом, тем не менее, направлено на удовлетворение реальных потребностей компании.
Прежде всего, здесь важна сама организация банковского обслуживания.
Для работы с VIP-клиентом выделяются специальные персональные менеджеры (а в отдельных случаях — группа 3-5 человек для обслуживания одного особо важного клиента) с особыми полномочиями и возможностями, создается специальная система информационного обеспечения такого клиента и выстраивается особая схема взаимодействия, где определяется ряд ключевых моментов, в том числе:
а) строго индивидуальный подход к клиенту;
б) наличие и выполнение текущих планов взаимодействия с клиентом; широкое, комплексное обслуживание;
в) активное содействие клиенту в развитии его бизнеса.
Такой клиент имеет особый статус взаимодействия с высшим руководством банка. Персональный менеджер имеет право влиять на все подразделения банка для выполнения договоренностей и пожеланий клиента. Выполняется также особая программа личной поддержки клиента в случае праздников, различных событий в жизни клиента и его организации. Клиент имеет возможность использовать различные службы банка (юридические, аналитические, охранные, транспортные и иные) для решения вопросов своего бизнеса, заказывать индивидуальные услуги и товары. Для банка в работе с таким клиентом важно отслеживать уровень доходности от его обслуживания и принимать оперативные меры, если есть колебания этого уровня.