· Интегрированность. Исходные данные извлекаются из оперативных БД, проверяются, очищаются, приводятся к единому виду, в нужной степени агрегируются (то есть вычисляются суммарные показатели) и загружаются в хранилище. Такие интегрированные данные намного проще анализировать.
· Привязка ко времени. Данные в хранилище всегда напрямую связаны с определенным периодом времени. Данные, выбранные их оперативных БД, накапливаются в хранилище в виде «исторических слоев», каждый из которых относится к конкретному периоду времени. Это позволяет анализировать тенденции в развитии бизнеса.
· Неизменяемость. Попав в определенный «исторический слой» хранилища, данные уже никогда не будут изменены. Это также отличает хранилище от оперативной БД, в которой данные все время меняются, «дышат», и один и тот же запрос, выполненный дважды с интервалом в 10 минут, может дать разные результаты. Стабильность данных также облегчает их анализ.
Пример: в рамках внедрения маркетинговой информационно-аналитической системы в Альфа-банке специалисты фирмы-исполнителя выполнили ряд работ. Прежде всего была создана проектная группа, состоящая из представителей банка и фирмы-исполнителя. После согласования планов работ были проведены исследование потребностей бизнеса и общее информационное исследование, а также скорректирована оригинальная методика Альфа-Банка на основе модели данных фирмы-исполнителя. По итогам утверждения методики создано хранилище данных, а в распоряжение пользователей предоставлены альбом управленческих отчетов и альбом отчетов OLAP для многомерного анализа данных.
В силу специфики маркетинговых систем и хранилищ данных были решены следующие задачи: повышение качества данных; согласование данных из разнородных источников; загрузка данных различных форматов с разных платформ. В результате работы над проектом удалось проработать ряд типовых технологических решений.
Маркетинговое хранилище данных позволило повысить эффективность работы Альфа-Банка. С новой системой пользователи могут уже в течение нескольких минут получить ответы на вопросы, для чего ранее требовались значительные затраты временных ресурсов. Важно то, что система помогает принимать решения, базирующиеся на качественных данных, а также выявлять списки приоритетных клиентов, проводить оценку потенциала региона дня открытия новых филиалов, расширять возможности банка по формированию его политики в регионах.
Одним из показателей успешного развития маркетингового хранилища данных является решение банка о расширении системы и включении в нее других направлений бизнеса, большего количества источников данных и применении новой модели данных.
При этом в работе с VIP-клиентами следует особо учесть, что любой намёк на утечку информации приведёт к полному прекращению сотрудничества банка не только с конкретным клиентом, но, исходя из щепетильного отношения этой категории людей к конфиденциальности, со всей категорией VIP-клиентов. Поэтому проблема безопасности информации в работе с VIP-клиентами выходит на первый план.
Наиболее общими принципами, по которым клиент принимает решение на сотрудничество с поставщиком услуг, являются следующие:
1. Наличие острой необходимости в данной услуге для производственной деятельности компании или лично для себя.
2. Престижность покупки именно данной услуги. В этом случае сама услуга обладает достаточно высокой самоценностью, но не является остро необходимым.
3. Престижность покупки услуги именно у данного банка (серьезный бренд).
4. Повышение эффективности работы предприятия после предоставления услуги.
5. Снижение издержек производства после предоставления услуги.
6. Выход на новые рынки после предоставления услуги.
7. Стоимость услуги (последнее может быть не решающим фактором).
В общем виде мотивация потребителя, в том числе услуги, определяется как составляющая того гипотетического психологического процесса, который вызывает переживание потребностей и влечений, а также поведение, направленное на достижение цели, способствующей их удовлетворению.
Здесь мы не будем анализировать существующие теории мотивации. Это – очень обширный вопрос, который, к тому же находится за рамками нашей работы.
Мотивация к приобретению товара или услуги формируется потребностью, а также внутренним и внешним стимулом. При этом потребность должна достичь требуемого уровня интенсивности.
В наиболее известной иерархии потребностей А.Г. Маслоу присутствуют как одни из наиболее высших престижные потребности. Это – потребности в уважении со стороны «значимых других», статусе, престиже, признании и высокой оценке. Очевидно, что у богатого человека более низшие потребности (по Маслоу), такие, как физиологические, сексуальные, экзистенциальные, социальные – уже решены. Посему именно престижные мотивы будут играть значимую роль в его решении о приобретении тех или иных услуг. Они являются наиболее важными, и именно на удовлетворение связанных с ними потребностей и должна быть направлена работа банка.
Методология этой работы изложена в других параграфах.
3.2.3. Перехват клиента у конкурента
По словам банкиров, жесткой конкуренции в VIP-сегменте не существует, поскольку конкуренция, как правило, возникает вокруг тех потребителей, к которым продавцы имеют достаточно свободный доступ. Несмотря на то, что клиенты могут при желании обслуживаться в разных банках, как правило, они имеют основной финансовый «порт приписки». Тем не менее, о полном отсутствии конкуренции говорить, безусловно, нельзя. В VIP-клиентах банкиры очень заинтересованы, в частности, с точки зрения повышения рентабельности деятельности, поскольку операции ими проводятся реже, чем массовыми клиентами, зато в гораздо больших объемах.
Переманиванием VIP-клиентов, как правило, занимается высшее руководство банков. Не секрет, что многие «серьезные» клиенты идут в тот банк, а не в другой, по причине личного знакомства с кем-либо из членов правления или совета банка. Естественно, в случае перехода этого человека на работу в другой банк, за ним автоматически переходят и его «знакомые» VIP-клиенты.
В этой связи проанализируем технологии перехвата клиентов применительно к банковской сфере в целом и VIP-клиентам в частности.
Существует три основных способа для переориентации клиентов:
o Личный контакт с клиентом конкурента;
o Переманивание сотрудников фирмы – конкурента, а с ними и клиентов;
o Игра на территории конкурента.
1. Личный контакт с клиентом конкурента. Здесь мы по факту имеем дело с банальной стратегией привлечения VIP-клиента в банк, которую мы достаточно подробно проанализировали выше. Ведь VIP-клиенты, как правило, редко внезапно появляются из небытия. То есть человек или организация «с деньгами» уже с очень большой долей вероятности является чьим-то клиентом. При этом, как правило, в серьёзном бизнесе без особых на то причин с партнёрами не расстаются.
То есть здесь переориентация клиента на банк произойдёт либо в случае его недовольства конкурентом, либо в случае получения предложения, привлекательность которого превысит моральные и материальные издержки от ухода от конкурента.
В первом случае важен предварительный сбор информации. Если VIP-клиент недоволен, он уйдёт обязательно. И лучше, чтобы он пришёл к нам, для чего мы должны быть на шаг впереди других возможных конкурентов в плане аккуратного и дельного предложения своих услуг. Мы будем избегать прямой критики конкурента (это не впечатляет VIPов). Просто в ходе деловой беседы наш рассказ об оказываемых нами услугах будет содержать решение его проблем, и именно нашим банком. Особо следует остановиться на том, что специально выяснять суть проблем клиента во взаимоотношениях с конкурентом не следует категорически. Клиент сам должен найти решение своих проблем (например, с конфиденциальностью) в предложениях нашего банка.
Во втором случае мы должны в ходе беседы как бы невзначай предложить клиенту то, что он давно хочет, но не может получить у других, какой-либо эксклюзив. Так, в первой главе мы уже описали, что в лидеры персональных банковских услуг VIP-клиентам вышел банк, исключивший даже саму возможность случайных встреч клиентов. Здесь дело более серьёзное. Мы должны учесть, что вынуждаем клиента прервать уже проверенные временем отношения ради нас, то есть предложение должно быть действительно привлекательным.
2. Переманивание сотрудников фирмы – конкурента, а с ними и клиентов.
В октябре прошлого года Citibank затеял судебное разбирательство с бывшими сотрудниками своего сингапурского подразделения. Они работали в местном подразделении private banking (обслуживание богатых клиентов) Citigold, и, перейдя на работу в UBS, переманили с собой клиентов. Неизвестно, было ли это спланировано самой UBS, но Citibank подал иск, утверждая, что вместе с тремя бывшими сотрудниками в UBS ушли 20 клиентов с депозитами на 50 млн. сингапурских долларов ($32 млн.). По мнению экспертов, в суд Citibank обратился в первую очередь затем, чтобы у других сотрудников не возникло желания перебежать к конкурентам. А такой соблазн мог возникнуть, вознаграждение, которое предложил UBS некоторым из перебежчиков, было на 60% больше, чем в Citibank.
То есть стратегия переманивания менеджеров по работе с VIP-клиентами имеет свою перспективу. Но здесь есть опасность – выдержит ли наш брэнд обвинения в недобросовестной конкуренции? Ведь репутация в мире больших денег – это как раз то, что не покупается, и поэтому имеет особую ценность. И такая агрессивная политика может помочь привлечь нескольких, но отпугнуть других. Но уж если мы её применяем, то она должна подкрепляться действительно более лучшим качеством обслуживания, чем у конкурента.