Теоретические основы управленческих решений. Методологические основы выбора поставщиков (стр. 2 из 7)

Критерий выбора	Удельный вес критерия	Оценка значения критерия по 10-бальной шкале	Произведение удельного веса критерия на оценку
Надежность поставки	0,30	7	2,1
Цена	0,25	6	1,5
Качество товара	0,15	8	1,2
Условия платежа	0,15	4	0,6
Возможность внеплановых поставок	0,10	7	0,7
Финансовое состояние поставщика	0,05	4	0,2
ИТОГО:	1	-	6,3

Высчитывается значение рейтинга по каждому критерию путем произведения удельного веса критерия на его экспертную балльную оценку (например, по 10-бальной системе) для данного поставщика. Далее суммируют полученные значения рейтинга по всем критериям и получают итоговый рейтинг для конкретного поставщика. Сравнивая полученные значения рейтинга для разных поставщиков, определяют наилучшего партнера. Если рейтинговая оценка дает одинаковые результаты для двух и более поставщиков по основным критериям, то процедуру повторяют с использованием дополнительных критериев. Но нужно учитывать, что при обращении к потенциальным поставщикам трудно, а иногда практически невозможно, получить объективные данные, необходимые для работы экспертов.

2) Метод оценки затрат. Этот метод иногда называют затратно–коэффициентным методом или «методом миссий». Он заключается в том, что весь исследуемый процесс снабжения делится на несколько возможных вариантов (миссий) и для каждого тщательно рассчитываются все расходы и доходы. В результате получают данные для сравнения и выбора вариантов решений (миссий). Для каждого поставщика рассчитываются все возможные издержки и доходы (при этом учитываются логистические риски). Затем из набора вариантов (миссий) выбирается наиболее выгодный (по критерию общей прибыли).

По существу это – разновидность метода ранжирования (критериев) по стоимости. Метод интересен с точки зрения стоимостной оценки и позволяет определять «стоимость» выбора поставщика. Недостаток метода состоит в том, что он требует большого объема информации и анализа большого объема информации по каждому поставщику.

В качестве примера, можно привести перечень логистических издержек, связанных с закупкой конкретного товара:

· маркетинговые затраты, связанные с изучением конъюнктуры цен на рынке данного товара;

· издержки, связанные с поиском возможных поставщиков и установление с ними деловых контактов (командировки, телефонные переговоры, обработка данных и т.д.);

· издержки, связанные с поиском и получением информации о себестоимости производства аналогичных товаров у разных поставщиков;

· затраты, связанные с анализом качественных показателей товара у разных поставщиков (рекламации, затраты на отбраковку, возможности ремонта или восстановления качественных показателей товара у заказчика и т.д.);

· затраты на грузопереработку, складирование и хранение товаров;

· транспортные расходы поставщика и покупателя, оплата таможенных, экспедиторских, страховых услуг по пути доставки товара;

· затраты на страхование логистических рисков и др.

Все эти элементы затрат необходимо учитывать, оценивать и контролировать.

3) Метод доминирующих характеристик. Метод состоит в сосредоточении на одном выбранном параметре (критерии). Этот параметр может быть: наиболее низкой ценой, наилучшим качеством, графиком поставок, внушающим наибольшее доверие, и т.п.

Преимущество этого метода – в простоте, а недостаток – в игнорировании остальных факторов – критериев отбора.

4) Метод анализа иерархий. В этом случае оценка поставщика, в том числе и выбор способа его оценки, зависит от информации, стекающейся из многих подразделений фирмы. Инженерные службы дают свою оценку способности поставщика производить высокотехнологическую продукцию и могут компетентно судить о ее качестве. Диспетчерская докладывает о сроках доставки закупаемых материальных ресурсов. Производственные отделы – о простоте и удобстве использования материальных ресурсов в производственном процессе. Такой метод подразумевает наличие обширной и разнообразной информации из множества источников, которая позволяет рассматривать каждый фактор наравне с остальными, в то время как для фирмы, возможно, какой-то фактор является ключевым, например, простота использования продукции в производственном процессе.

3.2. Сравнительная оценка методов выбора поставщиков.

Использование того или иного метода выбора поставщиков обусловлено особенностями и требованиями предприятия, дающего оценку потенциальным новым поставщикам.

Если предприятию необходимо сосредоточиться на каком-то одном критерии, то уместно использовать метод доминирующих характеристик. Если имеется в наличии много полезной информации и нужна комплексная оценка поставщика по многим критериям, то подходит метод анализа иерархий. Если среди прочих критериев явным преимуществом обладают один или два критерия, но оценку все равно необходимо дать комплексную, то используем метод рейтинговых оценок. Если же главной интересующей нас стороной являются затраты на поставку, то подойдет метод оценки затрат.

Оценка недостатков и преимуществ каждого метода представлена в Табл.№2.

Таблица №2.

Сравнительный анализ методов выбора поставщиков.

Название метода	Преимущества	Недостатки
Метод рейтинговых оценок	Простой и быстрый расчет показателей	Трудно получить объективные данные
Метод оценки затрат	Учитывает все возможные затраты	Анализ поставщика только с категории затрат
Метод доминирующих характеристик	Простое использование, оценка главного фактора	Невозможность комплексной оценки поставщиков
Метод анализа иерархий	Комплексная оценка поставщиков	Сложные расчеты и необходимость большого объема информации

В нашем случае необходимо представить комплексную оценку потенциальных поставщиков, учитывая как можно больше информации, и выяснить главные критерии в процессе анализа информации, используя как можно меньше информации от самих поставщиков.

Всем заявленным требованиям соответствует метод анализа иерархий. В следующей главе подробно рассмотрим его принципы и необходимые расчеты.

3.3. Использование метода анализа иерархий при выборе поставщиков.

При использовании метода анализа иерархий первоначальными этапами отбора поставщика являются:

· сбор информации и оценка потенциальных источников поставок;

· оценка соответствия потенциальных поставщиков установленным базовым

критериям и формирование перечня потенциальных поставщиков в разрезе закупаемых товарных групп.

В зависимости от содержания процесса снабжения формируется перечень показателей, как качественных, так и количественных, на основе которых оценивается выгодность привлечения того или иного поставщика для выполнения определенных функций. Часть суждений строится на формализуемых и количественно измеримых характеристиках (цена, объем инвестиций и т.п.). Однако конечное решение о выборе поставщика строится также и на основе суждений о множестве факторов, не подлежащих количественному отображению, и тех, формализовать которые представляется затруднительным.

Метод представления суждений в виде числовых значений должен удовлетворять многим критериям. Некоторая неопределенность в суждениях не должна сильно влиять на соответствующее числовое значение, но значительная разница в суждениях должна отражаться значительным разбросом на числовой шкале.

Большинство управленческих решений на предприятии принимается в результате анализа сложившейся ситуации и перспектив с использованием в большей или меньшей мере экспертных оценок. Однако суждения управленцев не всегда состоятельны, то есть невозможно однозначно определить приоритетность и важность объектов.

При числовом попарном сравнении двух поставщиков, предлагающих свою продукцию на приблизительно одинаковых условиях, трудно учесть чувства лица, принимающего решения (ЛПР) и опыт работы (собственный или других фирм) с данными предприятиями. Чтобы представить результат сравнения двух исследуемых контрагентов, требуется точное представление об их деятельности, знание их внутреннего состояния и того, какие характеристики и в какой степени могут повлиять на достижение поставленных перед ними целей.

Сначала составляется иерархия целей и критериев: в вершине иерархии располагается основная цель, далее, на уровень ниже ─ подцели, и, наконец, на самом нижнем уровне ─ альтернативы, среди которых производится выбор и ранжирование. Цель, подцели, альтернативы называются объектами или элементами иерархии. Пример такой иерархии представлен на рис.1.