· Скидки за внесезонную закупку;
· Скидки за ускорение оплаты;
· Скидки для поощрения продаж нового товара;
· Скидки при комплексной закупке товара;
· Скидки для "верных" или престижных покупателей.
Наше предприятие использует в своей практике некумулятивные скидки за большой объем закупок, за ускорение оплаты и скидки для поощрения продаж нового товара.
Скидки за большой объем закупок.
Скидки за большой объем закупок привязываются к одному из двух факторов:
· К величине закупки в натуральном выражении;
· К стоимости закупки в денежном выражении.
Наше предприятие использует скидки за оба фактора: в натуральном выражении – при продаже стерилизационных коробок; в денежном выражении – применительно ко всему ассортименту продаваемой продукции.
Некумулятивные скидки.
В практике продаж наше предприятие использует некумулятивные скидки. Размер скидки от цены прайс-листа привязан к объему закупки и условий оплаты: отсрочка или предоплата.
Скидка для поощрения продаж нового товара.
Предприятие должно использовать подобные скидки при продвижении на рынок новых изделий преимущественно для конечных потребителей. Предоставление таких скидок по сути равнозначно затратам на рекламу нового изделия.
Методы стимулирования сбыта.
Стимулирование сбыта направлено на увеличение объемов продаж и прибыли предприятия. Для решения этой задачи используются методы, касающиеся заинтересованности клиентов в покупке продукции предприятия и методы, касающиеся заинтересованности персонала отдела продаж в увеличении объема сбываемой продукции.
Также, предполагается разработать систему стимулирования, направленную на заинтересованность каждого сотрудника в финансовом результате деятельности предприятия.
Методами стимулирования клиентов являются следующие:
1). Использование системы скидок от действующих цен прайс-листа;
2). Предоставление отсрочки платежей;
3).Консультирование конечных потребителей в отношении функциональных качеств и преимуществ нашей продукции по сравнению с аналогичными изделиями конкурентов;
Участие предприятия в 9-12 региональных выставках в год – наиболее эффективный вид направленно-ответной рекламы, с широким охватом потенциальных потребителей, демонстрацией образцов товаров, прямыми коммуникациями, достижением понимания между производителем и потребителем по вопросам производства товара и сбыта. Общественная роль этого вида рекламы – сравнение своих изделий с аналогичными изделиями конкурентов, изучение тенденций в дизайне, технологии, эстетике, стимулирование рынка.
5.3 Выбор базовой стратегии
Необходимо отметить, что существуют все мыслимые и немыслимые проработанные способы завоевания рыночного преимущества, но, отбрасывая все нюансы, можно выделить три основных стратегических подхода к ведению конкурентной борьбы:
1. Стремление иметь самые низкие в отрасли издержки производства (стратегия руководящей роли в области издержек производства).
2. Поиск путей дифференциации производимой продукции от продукции конкурентов (стратегия дифференциации).
3. Фокусирование на узкой части, а не на всем рынке (стратегия фокуса, или ниши).
На данном этапе, который характеризуется как крайне неблагоприятный по факторам платежеспособности, высокому уровню конкуренции и большому количеству предложений на товары-аналоги со стороны конкурентов-производителей, конкурентная стратегия нашего предприятия должна состоять в следующем:
· целенаправленная работа по снижению затрат и увеличению эффективности производства;
· полный пересмотр структуры затрат и отказ от наиболее дорогостоящих и наименее эффективных технологических операций;
· расширение ассортимента продукции, в идеале - до уровня: "сделал заказ и приобрел все необходимое в одном месте по разумной цене";
· внедрение в практику продаж гибкой системы различных скидок, бонусов, краткосрочных акций распродаж;
· поиски выхода на смежные рынки сбыта;
· ежедневное отслеживание действий конкурентов на рынке и оперативная реакция на их любые агрессивные акции, связанные с демпингом цен;
· обеспечение патентной защиты выпускаемой продукции для проведения полномасштабной борьбы с недобросовестными конкурентами
· более активная рекламная деятельность и PR-акции, максимально приближенные к конечному потребителю.
Стратегические цели
Для воплощения в жизнь нашей миссии мы осуществляем развитие Компании по следующим стратегическим направлениям:
Сохранение и укрепление лидирующих позиций по рентабельности среди сталелитейных компаний. Стратегическим приоритетом НЛМК является не только наращивание объемов производства, но и достижение при этом высоких финансовых показателей;
Поддержание и укрепление лидирующих позиций на наших основных рынках, а также дальнейшее развитие спектра продукции с высокой добавленной стоимостью;
Достижение лидирующей позиции в сегменте стальной продукции для строительного сектора в России посредством использования бизнес-модели мини-заводов;
Использование основного конкурентного преимущества компании, заключающегося в низкозатратном производстве стали, с целью увеличения объемов производства готовой продукции на собственных прокатных мощностях во всем мире;
Поиск возможностей дальнейшего развития Компании за счет оптимизации портфеля активов и стратегических приобретений;
Соответствие высоким стандартам в области корпоративного управления, социальной ответственности и охраны окружающей среды.
Реализация стратегии развития Компании осуществляется по следующим основным направлениям:
Реализация? Программы технического перевооружения. Основными целями Программы технического перевооружения являются:
- Рост объемов производства стали на основной производственной площадке в г. Липецке;
- Увеличение объемов производства стали за счет развития предприятий Макси-Групп на основе ЭДП для удовлетворения внутреннего спроса на сортовой прокат в строительном сегменте;
- Рост объемов производства продукции с высокой добавленной стоимостью для развивающегося российского рынка;
- Сохранение мировой лидирующей позиции в сегменте электротехнической стали.
Сохранение? высокого уровня вертикальной интеграции с целью:
- Обеспечения бесперебойных поставок качественного низкозатратного сырья в рамках стратегии вертикальной интеграции;
- Снижения уровня рисков, связанных с волатильностью цен на основные виды сырья и возможным дефицитом основных сырьевых ресурсов;
- Поиска возможностей для дальнейшего повышения эффективности производства за счет роста самообеспеченности электроэнергией и использования современных технологий.
Развитие компании как влиятельного участника мирового рынка за счет развития существующих и приобретения новых активов на международном рынке, а также увеличения доли готовой продукции с высокой добавленной стоимостью в общем объеме производства на российских и зарубежных площадках.
Наша политика в области слияний и поглощений основывается на трех основных критериях:
- Приоритет сделок, имеющих значительный синергетический эффект;
- Ориентация на основные рынки Компании;
- Индивидуальная оценка каждой конкретной сделки в контексте долгосрочной стратегии развития Компании.
Создание? эффективной системы управления:
- Повышение прозрачности и эффективности системы принятия решений;
- Расширение возможностей акционеров в области контроля за действиями менеджмента Компании.
Повышение? стандартов в области кадровой, социальной и экологической политики:
- Повышение стандартов промышленной безопасности и охраны труда;
- Социально ответственное поведение компании во всех регионах присутствия Группы НЛМК;
- Сокращение негативного воздействия производства на окружающую среду.
5.4 Оценка экономической эффективности
При выполнении мероприятий, изложенных в предлагаемом проекте, можно с высокой степенью вероятности сделать следующие прогнозы:
Увеличение годового объема продаж продукции на рынке РФ на 10%. Расширение рынка сбыта продукции с увеличением объема продаж на освоенных рынках стран ОАЭ и Африки на 10% и выход на неосвоенные рынки.
Увеличение в течение года на 5%-10% объема продаж по группам продукции за счет обеспечения устойчивого конкурентного преимущества в цене и целенаправленной рекламной деятельности:
Стабильное увеличение прибыли в среднем на 5-7% в год за счет увеличения рыночной доли ОАО "НЛМК" и объема продаж продукции предприятия на рынках РФ и стран СНГ, ОАЭ, Африки.
Инвестиции на данный проект составят 1 076 673 – на маркетинговые исследования.
Для качественного и эффективного исполнения маркетинговых исследований необходимо предусмотреть в финансовом плане предприятия соответсвующую статью расходов. На 2010 год затраты по этой статье могут быть в размере 1076673,00 руб.
Таблица 7 - Бюджет маркетинга, ориентированный на сбыт.
| Статьи бюджета | Затраты, руб. |
| Прогнозируемый объем продаж | 23327600,00 |
| Вероятные производственные издержки | 17944235,00 |
| Промежуточная прибыль | 5 383 365,00 |
| Затраты на маркетинг (20%) | |
| Выставки | 151638,00 |
| Реклама в периодической печати и справочниках | 150000,00 |
| Печатная реклама | 100000,00 |
| Реклама в местах продажи | 20000,00 |
| Персональная продажа | 326000,00 |
| Связи с общественностью | 40000,00 |
| Зарплата сотрудникам отдела маркетинга | 250000,00 |
| Скидки на продукцию | 30000,00 |
| Другие затраты на продвижение продукта | 9035,00 |
| Итого маркетинговых затрат | 1076673,00 |
| Доход за вычетом маркетинговых и производственных затрат | 4306692,00 |
Учитывая, что на сегменте рынка в котором действует пердприятие преобладает неценовая конкуренция, итогом маркетинговых исследований должны быть предложения по: