Несмотря на все чаще возникающие сложности в течение всего 2006г., Компания продолжает активно расти. Во второй половине 2006г. несоответствие внутреннего состояния предприятия той доле рынка, которую она уже занимает, становится критичным.
Для обеспечения роста в 2005 и в 2006гг. последовательно, этап за этапом, превентивно расширяются площади. Во второй половине 2006г. Компания уже имеет офис - около 350кв.м.; склад - около 2300 кв.м..
К концу 2006г. предприятие оказывается на грани распада. Руководством принимается решение о том, что все силы необходимо направить на налаживание внутренних процессов предприятия. Временно останавливается работа по расширению ассортимента и расширению клиентской базы. Принято решение о принятии на работу компетентного консультанта.
4 этап. Стабилизация- 2007-2008гг. В 2007г. рост замедлился. В 2008г. до настоящего момента рост немного превышает уровень инфляции.
Внутреннее положение компании во второй половине 2007 года стабилизировалось, а именно была формализована система целей, так как директор компании Яныгин А. Б. прошел обучение в первом модуле по программе МВА. С учетом этого была начата перенастройка систем оплат труда во всех подразделениях.
В течение всего 2007г. активно прописываются все основные бизнес-процессы на предприятии. Формализованы и внедрены (из основных):
- система управления товарным запасом;
- управление ассортиментом;
- управление входящим и исходящим товаропотоками.
Применено множество стандартов и правил, описывающих различные процедуры, производимые в Компании.
С середины 2008г. Компания стала жить по бюджету, что вывело ее на новый уровень, дало серьезный ресурс для эффективного управления.
В середине 2007г. определена текущая и перспективная структуры предприятия с учетом следующих принципов:
- единоначалие;
- распределение функций между подразделениями и разделение труда между сотрудниками внутри подразделений;
- сохранение в допустимых пределах нормы управляемости;
- оптимальная с точки зрения взаимодействия, обмена информацией и варианта подчинения конфигурация функциональных зон и уровней управления;
- масштабность.
На основании новой структуры произведена реорганизация основных отделов Компании. Осуществлена замена руководителей, не отвечающих требованиям фирмы.
В течение 2007г. уровень корпоративной культуры остается на низком уровне. Сильная текучка кадров. Только к концу 2007г. удается организовать серьезный фильтр на входе сотрудников на предприятие. В течение 2008г. ситуация постепенно восстанавливается. В середине года сформирован инструмент управления корпоративной культурой, определены мероприятия по ее гармонизации,начата их реализация. В настоящий момент уровень корпоративной культуры оценивается руководителем как средний.
В 2007г. произведена реорганизация информационной системы предприятия. Все серверыи рабочие станции объединены в хорошо организованную систему.
Так же руководитель компании «Аксиома», Яныгин А. Б. выделяет, что было установлено новейшее программное обеспечение, позволяющее сотрудникам эффективно взаимодействовать друг с другом. С 1 января 2008г. предприятие, благодаря тщательной подготовке, успешно, практически без сбоев, перешло с учетной системы 1с 7.7 на новую 1с 8.1. Новая учетная система расширила возможности для аналитической работы, позволила намного быстрее получать любые необходимые для принятия управленческих решений данные.
По мнению руководителя Компании,уровень менеджмента в настоящий момент оценивается выше среднего. Сформирован костяк менеджеров среднего звена. Сотрудники активно участвовали в переменах, как следствие за 1,5 года осуществили серьезный профессиональный рост.
Внешняя среда оценивается следующим образом: Несмотря на то, что некоторые конкуренты или обанкротились, или ушли в «нишу», конкурентная борьба в течение 2007г. нарастает. Появляются новые игроки. Красноярский филиал«Сатурна» упрочняет свои позиции. В настоящий момент уровень напряженности конкурентной обстановки по субъективной оценке за годы работы предприятия наивысший и продолжает нарастать.
В 2007годуначинает появляться диктат потребителя. Крупные игроки все более и более требовательны. Особенно это заметно в розничных магазинах города Красноярска и Красноярского края.
Со стороны поставщиков ситуация вполне благоприятная. Давление минимальное. Уровень лояльности к Компании практически у всех партнеров высокий. Наоборот фирма вынуждена транслировать все более жесткие требования потребителя на своих поставщиков.
Ситуация на рынке труда в течение 2007-2008гг. стремительно ухудшается. Стоимость сотрудников в 2007-2008г.г. заметно увеличилась. Становится очень сложным найти хороших, профессиональных сотрудников. Компания вынуждена тратить все больше и больше ресурсов на поиск персонала. Ситуация с низшим персоналом, в основном с грузчиками, близка к катастрофической. Несмотря на все усилия по созданию благоприятной среды текучесть этого персонала крайне высокая. Даже повышение оплаты труда никак не улучшает ситуацию. Схожие сложности имеют все предприятия в отрасли. Вероятно, проблема кроется в менталитете. Сотрудники этого уровня ищут работу, где можно не работать. В настоящий момент этот элемент внешней среды наряду с конкуренцией является наиболее угрожающим.
В течение 2007г. рынок кредитных ресурсов благоприятен. В настоящий момент есть опасения, что из-за возникшего на финансовом рынке кризиса доверия, у предприятия весной 2009г. могут возникнуть сложности с перекредитацией.
Реакция:
В течение 2007г. и первой половины 2008г. все усилия направлены на организацию внутренней среды предприятия. На этот период работы, направленные на расширение клиентской базы, расширение продуктовой линейки заморожены.
В конце лета 2008г. стало очевидным, что у предприятия накоплен серьезный внутренний потенциал для развития. Возобновлена работа по расширению клиентской базы. Принято решение на расширение ассортимента в сторону хозяйственной группы товаров. Это другой рынок, но есть все основания прогнозировать успех при его освоении.
В настоящий момент разрабатывается ряд мероприятий по улучшению кадровой ситуации. Автоматизируется учет трудового участия в технологических процессах склада, готовится к внедрению наставничество.С целью организации регулярного канала обратной связи руководству склада и контроля над общим моральным климатом на складе, начато регулярное анонимное анкетирование сотрудников.
На ноябрь топ менеджментом Компании запланирована работа по формированию перечня мероприятий,направленных на преодоление возможных затруднений с перекредитацией весной 2009г.
Исходя из проделанного совместно с руководителем Компании анализа, можно сделать следующие выводы.Организация на протяжении 10 лет стремительно двигалась вперед, росла.Изначально управление строилось на так называемом интуитивном маркетинге.То есть, руководитель не имел ни малейшего представления о ведении бизнеса, управлении персоналом, использовании рекламы и связей с общественностью в своей деятельности.Его временные удачи основывались на интуиции, то есть руководитель строил работу так, как подсказывал так называемый, внутренний голос, а не знания в конкретной области. Плюсом можно отметить и то, что не смотря на внешнюю уверенность, организация проводила так называемую работу над ошибками, а именно начинала с того, что не боялась осознавать, что недочеты имеются. Таким образом, когда интуитивное управление перестало давать свои плоды, Яныгин принял правильное решение пройти обучение по программе МВА, которая дала ему возможность иначе взглянуть на свой бизнес. На данный момент в Компании проводится работа по внедрению корпоративной культуры, отбору более квалифицированных сотрудников, пересматривается имеющаяся организационная структура, полностью перерабатывается корпоративный сайт, ведется работа над созданием специальных мероприятий и многое другое.
2.5 Оценка конкурентной среды
В конце 2009 года было принято решение о проведение анализа конкурентов. Для выявления результатов, было проведено анонимное анкетирование сотрудников Компании, опрос покупателей, опрос покупателей магазинов-конкурентов, опрос партнеров. Компании-конкуренты были названы самим руководителем. Яныгин А. Б. выделил трех основных конкурентов: «Пилон», «Сатурн», «Скит».
Чтобы иметь более полную картину о конкурентах, автор ознакомилась с информацией, представленной на официальных сайтах компаний. Но так же целесообразным будет дать определение конкурентоспобности. Конкурентоспособность предприятия - это относительная характеристика, которая выражает отличия развития данной фирмы от развития конкурентных фирм по степени удовлетворения своими товарами потребности людей и по эффективности производственной деятельности. Конкурентоспособность предприятия характеризует возможности и динамику его приспособления к условиям рыночной конкуренции.[37]
ООО «Пилон» 16 лет работает на рынке Красноярска и Красноярского края. Данная организация, как и «Аксиома» занимается осуществлением оптовой и розничной торговли строительными и отделочными материалами. Предпочтительно «Пилон» работает с товарами отечественного производства. С 1993 года были открыты филиалы так же в Абакане, Железногорске и Зеленогорске.
ЗАО «Сатурн-Красноярск» является филиалом компании «Сатурн» г. Санкт-Петербург. Компания «Сатурн» начала свою деятельность в 1994 году. На сегодняшний день компания «Сатурн» оценивает себя как крупнейшую оптово-розничную компанию по продаже импортных и отечественных стройматериалов. Данная компания имеет 14 филиалов по стране. ООО «Скит 2000» (сеть розничных магазинов «Армада») была основана в 1996 году. Компания занимается реализацией строительных и отделочных материалов, строительством и отделкой жилых и нежилых помещений. Таким образом, анкетируемым было предложено выставить оценки по пятибалльной шкале по следующим категориям: