· Що буде вироблено?
· Скільки нам буде це коштувати?
· Що в нас вже є?
· Що нам необхідно?
· Що отримає підприємство від виконання плану?
Відповідь на ці питання компанії дають в рамках однієї з чотирьох стратегій використання ресурсів, які у свою чергу визначаються стратегією компанії.
1. Стратегія переслідування. Використовується компаніями, які працюють за індивідуальними замовленнями. Вони не прогнозують, а лише реагують на попит. Немає потреби мати надлишок матеріалів та виробничих потужностей, тому що виробництво є орієнтованим на наявний попит, клієнт готовий одразу заплатити. Ця стратегія дає дуже добрий потік обігових коштів, дозволяє легко обраховувати рентабельність підприємства. Але її недоліком може стати час реагування на замовлення.
2. Стратегія згладжування. Незалежно від того, яким є попит - сезонні коливання, мода, тощо - підприємство налаштоване утримувати запаси на одному рівні. Це дає свої переваги та недоліки. Недоліком є те, що в момент зростання попиту ми не можемо його задовольнити. А це означає, що його можуть задовольнити конкуренти. І навпаки, в момент мінімального попиту, підприємству потрібно платити зайві кошти за зберігання надлишку продукції.
3. Стратегія субпідряду. Використовується компаніями, які орієнтуються на збереження мінімально рівня матеріалів для того, щоб бути спроможнім задовольнити мінімальний попит. Все інше делегується субпідрядникам (аутсорсинг).
4. Комбінована стратегія побудована на тому, що ми намагаємося прогнозувати попит. Як наслідок, при спаданні попиту у нас завжди є надлишок виготовленої продукції, а при зростанні попиту - нестача. Причиною тому є те, що прогноз завжди робиться на історичних даних, на тому, що відбулося в минулому.
3.2. Стандартні системи управління виробництвом
Точка перезамовлення
Найбільш поширена серед них - система на базі обчислення точки перезамовлення EOQ [Economic Ordering Quantity]. В залежності від прогнозу попиту, вартості зберігання запасів і оформлення замовлень обчислюються точка перезамовлення, максимально допустимий рівень запасів і обсяг резервного або буферного запасу.
Страховий запас визначається виходячи з історії варіації попиту, так, щоб компанія була здатна з визначеною імовірністю виконувати замовлення клієнтів.
Таким чином, найбільш досконале застосування цієї методики дозволяє працювати в рамках четвертої стратегії, а якщо відмовитися від обчислення резервного запасу, то - другої або третьої.
Така система приводить до утримання на складі надлишків запасів матеріалів і напівфабрикатів. Проте, навіть високий рівень страхових запасів не забезпечує 100% рівень сервісу.
Планування необхідних матеріалів
Для управління операціями в умовах залежного попиту, на ринках B2B (business to business) використовують іншу систему управління запасами, яка належить до стандартних - Планування необхідних матеріалів (MRP- Materials Requirements Planning). Цей метод було розроблено Joseph Orlicky і Oliver Weight в 60-х роках. Основна відмінність від методу планування по точці перезамовлення полягає в тому, що MRP орієнтується на майбутні потреби, а не дані про споживання у минулому.
Через те, що системи класу MRP не враховували завантаження виробничих потужностей було розроблено нову методику MRPII (Manufacturing Resource Planning) - планування виробничих ресурсів. Ця система охоплює функції управління складом, постачанням, продажем і виробництвом. Успішність системи класу MRPII визначається точністю визначення потреб клієнтів (додано модуль замовлень і прогнозування); точністю визначення специфікацій і технологічного маршруту; точністю і актуальністю інформації про наявність матеріалів; точністю визначення термінів поставки і виробництва. Як наслідок, кожна з неточностей приводять до збільшення страхового запасу матеріалів і виробів. Отже, система MRPII теоретично дозволяє управляти підприємством за першою стратегією. Проте, домінування масового або серійного виробництва і прагнення максимально використовувати робочий час обладнання штовхає менеджмент компаній до прогнозування очікуваних потреб і виробництво продуктів на склад. Таким чином, можна сказати, що компанії, які використовують MRPII насправді керуються четвертою комбінованою стратегією.
Основними недоліками MRP є:
· Робота кожного центру відокремлено, відповідно до вказівок з системи MRPII - «Центру Управління»;
· Виробництво непотрібних речей;
· Збереження непотрібних речей;
· Дефекти залишаються прихованими до того моменту, доки до них дійде черга обробки на наступних етапах;
· Обладнання, зайняте виробництвом непотрібних виробів, недоступне для термінового використання для нових замовлень.
Що ж пропонують нові системи управління операціями? Стратегічно вони сфокусовані на реалізації першої стратегії за найкоротший час, з мінімальною собівартістю і в точній відповідності до очікувань клієнтів.
Концепція ощадливого виробництва
Все, що ми насправді намагаємося зробити в ощадливому виробництві (lean production) - зробити так, щоб кожен процес робив тільки те, що потрібно для наступного тоді, коли це йому потрібно. Ми намагаємося з'єднати всі процеси - від кінцевого споживача назад до сировинних матеріалів - плавним потоком без петель, щоб досягти найкоротшого часу виробництва продукту, найвищої якості і найменшої вартості.
П'ятьма принципами ощадливого виробництва є:
· Визначити цінність конкретного продукту,
· Визначити потік утворення цінності для цього продукту,
· Забезпечити неперервний плин потоку утворення цінності продукту,
· Дозволити споживачеві «витягувати» продукт,
· Прагнути досконалості.
Основа ощадливого виробництва - це боротьба з втратами («муда»). Таїчі Оно, один з керманичів компанії «Тойота» визначив сім типів «муда»:
· дефекти в продукції,
· непотрібне перевиробництво товарів,
· запаси товарів, що стоять в черзі на обробку,
· непотрібні етапи обробки,
· непотрібне переміщення людей,
· непотрібне транспортування товарів,
· очікування [доки обладнання закінчить свою роботу або поки не буде виконано дію, розташовану вище за потоком].
Згодом було додано ще один тип «муда»:
· проектування товарів, які не відповідають потребам споживачів.
Зупинимося детальніше на кожній складовій ощадливого виробництва.
Цінність
Цінність визначається клієнтами. Чи розуміють виробники що є цінністю? Добре це перевірити запитаннями: «Чи ви можете себе уявити у ролі виконавця замовлення, який трансформує отриману від замовника інформацію в готовий продукт?», «Як із сировини формується готовий продукт?», «Як виглядає процес розробки нового продукту?»
Визначити потік формування цінності
Для цього в ощадливому виробництві використовують карти потоку. Як правило, коли її будують вперше, менеджери отримують вражаючу картину розбіжності повного часу виконання замовлень клієнтів і реального часу формування готового продукту. Саме на цій стадії починається процес визначення «муда» і розробка заходів з їх усунення. В результаті, складають карту потоку формування цінності майбутнього стану.
Забезпечити неперервний плин потоку
Генрі Форд був першим, хто реалізував потенціал потокової організації - організація руху матеріалів безупинним потоком. Проте Генрі Форд виробляв моно продукт, японці ж, для виробництва широкого асортименту продукції, замість однієї потужної «річки» зробили виробництво, організоване у «маленькі струмочки». Для цього застосовується менше обладнання, яке може бути швидко переналагоджене для випуску іншої продукції. Продуктивність при цьому зростає у двічі, суттєво зменшується кількість браку.
Витягування
Ощадливе виробництво дозволяє суттєво скоротити витрати завдяки тому, що виробляються дрібніші партії продукції і тільки тоді, коли їх потребує клієнт [«витягує» на себе]. Без «сигналу» від замовника ніхто на виробництві не буде виробляти жодних деталей. В результаті скорочується час повернення інвестицій, зменшується обсяг.
Досконалість
Крім того, усвідомлення вимог конкретного замовника зумовлює прагнення швидше і якісніше виконати замовлення. Зростання швидкості потоку завжди допомагає виявляти «муда». Виявленням «муда» займаються спеціально призначені команди. Їх задача:
· краще визначити цінність,
· навчитись збільшувати швидкість потоку,
· спрощувати процес «витягування».
Виникає закономірне запитання, то чому ж більшість компаній продовжують працювати в режимі серійного виробництва? Хоча в кожному окремому випадку можуть бути свої обставини, проте на загал поясненням цього можуть бути такі причини:
· інерція мислення;
· оснащення підприємств високошвидкісним обладнанням;
· діюча система обліку;
· кар'єрні пріоритети властиві функціональним структурам.
Що ж можна порадити компаніям, які обирають стратегію максимального підвищення рівня обслуговування клієнтів і для цього планують перейти на засади ощадливого виробництва? Практики цієї технології рекомендують почати з наступних кроків:
1. Сформуйте неперервний потік всюди, де це можливо;
2. Використовуйте буферні склади для управління виробництвом там, де неперервний потік не проходить «вверх» за процесом. Неперервність буває неможливою через такі причини:
· Деякі процеси розроблені для роботи з дуже швидким або повільним часом циклу [час, який іде на опрацювання одної деталі] і потребують час на переналагодження для роботи з різними групами продуктів;
· Деякі процеси, як і ті, що виконують наші постачальники, є занадто далеко від нас і доставка одної деталі за раз є нереалістичною;
· Деякі процеси мають занадто довгий час виконання і є надто ненадійними щоб їх об'єднувати з іншими в неперервний потік.