Маркетинговые стратегии в индустрии туризма и гостеприимства (стр. 2 из 9)

• четкой структуризации направлений деятельности предприятия по подразделениям, рынкам и товарам;

• выработке конкретных показателей позволяющих сравнивать стратегическую ценность различных направлений;

• матричном представлении результатов стратегического мышления.

•

«Инвестиции дляроста»	«Инвестиции дляроста»	«Поддерживать развитие»
«Инвестиции дляроста»	«Поддерживать развитие»	«Отказ отинвестиции»
«Поддерживать развитие»	«Отказ отинвестиций»	«Отказ отинвестиций»

3. Маркетинговые стратегии, ориентированные на рост туристской компании.

Рост предприятия — проявление видов его деловой активности, которая может быть основана на трех возможностях роста:

1) органический рост, т.е. интенсивное развитие за счет своих собственных ресурсов

2) приобретение других предприятий или интегрированное развитие;

3) диверсификация — уход в другие сферы деятельности.

Стратегии роста представляют собой модели управления предприятием путем выбора видов его деловой активности с учетом внутренних и внешних возможностей. Управление ростом осуществляется с помощью:

• матрицы Ансоффа

· матрицы внешних приобретений;

• новой матрицы БКГ .

Матрица Ансоффа. Эта матрица представляет собой инструмент для классификации продукции и рынков в зависимости от степени неопределенности перспектив продажи продукции или возможностей проникновения данной продукции на данный рынок. Известно, что горазно труднее продать совершенно новую продукцию, чем продукцию известную, также продавать существующий ассортимент товаров категориям потребителей, близким тем, которые уже приобретали их, легче, чем осваивать новые рынки. Каждый стратегический квадрант определяет направления маркетинговых усилий предприятия:

1. Стратегия проникновения на рынок:

• стимулирование покупок традиционными покупателями (замена изделия, частота использования);

• увеличение доли рынка;

• привлечение покупателей от конкурентов;

• привлечение новых потребителей;

• поиск новых возможностей пользования.
2. Стратегия развития рынка:

• выход на новые потребительские сегменты;

• выход на новые территориальные рынки;

• выход на новые сбытовые сети.

3. Стратегия развития продукта:

• инновации;

• новая марка;

• модификация ассортиментам

4. Стратегия диверсификации:

• новая продукция для новых рынков.

Матрица внешних приобретений позволяет реализовать стратегию приобретения как одного из возможных способов роста предприятия за счет выбора интегрированного или диверсифицированного пути роста. Матрица позволяет решать стратегическую задачу определения места предприятия в производственной цепочке в зависимости от того, насколько различные области рынка соответствуют его потенциальным возможностям.Диверсификация оправдана, если производственная цепь, в которой находится предприятие, представляет мало возможностей для роста. Различают дивергентные и конвергентные приобретения. Дивергентные приобретения направлены на выход в новые для предприятия области рыночной деятельности, которые не связаны с ее прошлой коммерческой и технологической деятельностью. Конвергентные приобретения представляют собой поиск новых видов деятельности за рамками той производственной цепочки, где оно действовало, и новых направлений, учитывающих ее реальный технологический и коммерческий потенциал. Политика маркетинга в рамках диверсификации направлена на:

• максимальное использование своего технологического ноу-хау для совершенствования товара, инноваций; .

• существенное повышение рыночного имиджа предприятия, марки продукции, каналов сбыта и коммуникативных связей с целью привлечения внимания со стороны потенциальных потребителей.

Преимущества диверсификации состоят в следующем:

• расширение масштабов и сбалансированности бизнеса;

• обеспечение устойчивости;

• загрузка имеющихся мощностей;

• использование имеющихся ноу-хау.

Интеграция имеет смысл, когда предприятие намерено увеличить свою прибыльность за счет повышения контроля над стратегически важными для него звеньями в производственной цепи. Речь идет об установлении различных взаимоотношений с другими элементами маркетинговой системы отрасли, в том числе и их приобретение. Вертикальная интеграция означает: во-первых, принятие на себя руководства предприятиями предшествующей стадии производственной цепи для обеспечения гарантированного качества и количества поставляемой продукции, доступа к новой технологии; во-вторых, интеграция с предприятиями последующей стадии производственной цепи, имея в виду обеспечение гарантированной продажи продукции и лучшее изучение своих потенциальных потребителей. Горизонтальная интеграция преследует цель установить контроль или поглотить определенных конкурентов для увеличения доли в привлекательных областях рынка и обеспечения лидерства. Политика маркетинга в стратегии интеграционного роста:

• обеспечение конкурентных преимуществ на рынке;

• развитие продукта с использованием новых технологий;

• использование современных методов распределения;

• гибкая политика цен;

• активная реклама и стимулирование.

Новая матрица БКГ. Данная матрица рассматривает возможности роста предприятия на основе стратегических решений, принимаемых с учетом двух показателей:

1) эффект издержки/объем (основан на учете «кривой опыта»,

2) эффект дифференциации товаров (основан на учете «жизненного цикла товаров», в ходе которого товар должен претерпевать постоянные изменения и усовершенствования).

Стратегия специализированной деятельности строится на основе сильного проявления обоих эффектов, Дает возможность получать прибыль путем увеличения выпуска стандартизированной продукции и одновременно за счет дифференциации внешнего вида продукции. Такая ситуация характерна, например, для ведущих компаний автомобилестроения: максимальная стандартизация основных механизмов и дифференциация внешнего оформления. Стратегия концентрированной деятельности учитывает высокий эффект издержки/объем при слабом уровне эффекта дифференциации продукции. Здесь возможны два стратегических решения: либо дальнейшее наращивание производственных мощностей и поглощение конкурентов, либо переход на специализацию с целью достижения стабильной дифференциации. В области фрагментарной деятельности стратегия учитывает возможности сильного эффекта дифференциации. Она может использоваться в двух случаях:

1) при начальном уровне производства потенциально перспективной продукции (например, основанной на биотехнологии,

2) заказная работа, требующая разработки высокодифференци-рованной продукции.

В качестве примера можно указать на «индивидуальный характер» консалтинга, инжиниринга, программного обеспечения, а также разработок в области оригинальных методов реставрации, современных форм торговли, новых видов строительства. Что же касается области бесперспективной деятельности, где оба эффекта низкие, то стратегический выход из такого положения возможен на основе изменения самого характера деятельности предприятия, освоения новых направлений.

4. Маркетинговые стратегии, ориентированные на обеспечение конкурентных преимуществ турфирмы. Конкурентоспособность товара и фирмы.

Конкуренция — соперничество предприятий на рынке, направленное на овладений вниманием потенциальных потребителей. Конкурентный анализ представляет собой анализ конкурентной ситуации и оценку степени конкурентных преимуществ, как самого предприятия, так и его соперников на рынке. Конкурентное преимущество - те характеристики рыночной деятельности предприятия, которые создают определенное превосходство над конкурентами. Конкурентные стратегии на корпоративном уровне преследуют цель обеспечить конкурентное преимущество предприятия на рынке относительно фирм-конкурентов. Для управления конкурентным положением предприятия используются:

• общая конкурентная матрица;

• модель конкурентных сил;

• матрица конкурентных преимуществ;

• модель реакции конкурентов.

Общая конкурентная матрица. Согласно общей конкурентной матрице Портера конкурентное преимущество предприятия на рынке может быть обеспечено тремя основными путями. Продуктовое лидерствоосновывается на политике дифференциации товаров (создается ценность для покупателей). Основное внимание уделяется совершенствованию товаров, приданию им большей потребительской полезности, развитию марочной продукции, дизайну, сервисному и гарантийному обслуживанию, формированию привлекательного имиджа. Сочетание высокой полезности и высокой цены формирует «рыночную силу» товара. Она защищает предприятие от конкурентов, обеспечивает стабильность положения на рынке. Ценовое лидерство обеспечивается на основе возможности предприятия снижать затраты на производство продукции (создается ценность для производителя). Особое внимание уделяется стабильности инвестиций, стандартизированным товарам, строгому управлению издержками, контролю расходов. Снижение издержек базируется на использовании «кривой опыта». Лидерство в нишесвязано с фокусированием продуктового или ценового преимущества на узком сегменте рынка, не охватывая весь рынок. Такое лидерство чаще всего используется предприятиями малого бизнеса. Опасности этой стратегии связаны со следующими моментами: