Как и в большинстве молодых компаний, всей маркетинговой деятельности на начальных этапах руководил генеральный директор, который сосредоточил в своих руках, практически, все маркетинговые функции. Такая маркетинговая политика компании была оправдана в связи с высокой профессиональной подготовкой генерального директора, а также с точки зрения экономии ресурсов и поддержания единого и динамичного стиля развития компании. Однако, по мере роста компании, генеральным директором все больше внимания отдавалось вопросам общего управления компанией, и все меньше внимания вопросам финансового менеджмента, снабжения, логистики, маркетинговой деятельности. ООО “АРРА” имеет приемлемую систему качества и надежности выпускаемой продукции, которая обеспечивает квалифицированный технический контроль.
Постановка на производство только конкурентоспособной продукции и постоянная работа над повышением качества выпускаемых изделий - вот проблемы, которые являются приоритетными для руководства. Всю работу в этой области, в соответствии с действующей на предприятии “Политикой в области качества”, возглавляет заместитель генерального директора по качеству. Технические специалисты службы качества прошли обучение.
Общая численность работников ООО «АРРА» - 45 человек. Наличие современного высокопроизводительного оборудования диктует жесткие требования к квалификации не только ИТР, но и рабочих.
ООО «АРРА» располагает собственным печатным цехом. Опыт специалистов и имеющееся оборудование позволяют организовать на базе предприятия выпуск продукции высокого качества.
Отлаженная система качества позволяет работать не только в своем регионе, но и устанавливать партнерские отношения с другими регионами.
Система управления предприятием:
- генеральный директор,
- технический директор,
- финансовый директор,
- директор по производству,
- директор по управлению персоналом ,
- коммерческий директор,
- заместитель технического директора,
- главный технолог,
- заместитель генерального директора по качеству,
- главный бухгалтер,
- помощник генерального директора по общим вопросам,
- начальник финансового отдела,
- начальник отдела управления собственностью.
2.2 Состояние внешней и внутренней среды организации
Подавляющее большинство клиентов компании в настоящий момент относятся к следующим сегментам:
· рекламной полиграфии;
· книжно-журнальной полиграфии;
· бумажно-беловой продукции.
Вряд ли найдется эксперт, который однозначно определит границы рынка рекламной, книжно-журнальной полиграфии и бумажно-беловой продукции. Причин тут несколько:
· размытость терминов и отсутствие их однозначного толкования. Например, некоторые операторы рынка относят к рекламной полиграфии всю продукцию, вплоть до визиток. А можно ли отнести к рекламной полиграфии, например, корпоративные папки, фирменные бланки или тампо-печать на ручках и футболках? Рынок же журнальной полиграфии достаточно разнообразен. Его сегментируют и по качеству исполнения, и по тиражу, и по предназначению издания, и по периодичности выхода;
· большая часть полиграфических компаний, например, рассматривает бумажно-беловую продукцию как сопутствующее, а не основное направление деятельности, и не выделяет его из общего денежного потока;
Исходя из всех выше названых причин, менеджмент компании определил основные признаки рынка для трех направлений на основании метода экспертных оценок. В качестве экспертов выступали сотрудники отдела продаж, клиенты компании и специалисты отраслевых периодических изданий.
Таблица 4 . Основные черты рынка полиграфических услуг г. Иркутск
| Основные черты | Рынок рекламной полиграфии | Рынок книжно-журнальной полиграфии | Рынок бумажно-беловой продукции |
| Клиенты (покупатели) | Рекламные и дизайнерские агентства Рекламные (маркетинговые) отделы компаний Профессиональные посредники | Издательства периодических изданий (журналов и газет) Издательства книжной (специализированной) продукции | Оптовые покупатели (посредники) Розничные покупатели (потребители) |
| Продукция | Полиграфические изделия, имеющие исключительно рекламный характер, и предназначенные для доведения информации рекламного характера до потребителя товара (услуги) | Информационная журнальная и газетная продукция периодического характера 1. Книжная (брошюрная) продукция, в основном, разового характера | Блокнотно-тетрадная продукция Бланковая продукция Бумажная продукция для ручного труда |
| Производители (продавцы) | Средние и большие типографии с мощным комплексом послепечатной доработки | Средние и большие типографии, имеющее печатное оборудование большого формата и оборудование по брошюровке и скреплению | Малые и средние типографии, не имеющие специализированного оборудования и применяющие большое количество ручного труда |
| Каналы распространения продукции (метод продаж) | Метод личных продаж (производитель-клиент). Возможно наличие одного посредника | Метод личных продаж (производитель-клиент). Посредники отсутствуют | Развитые (многоэлементные) каналы товародвижения (производитель–оптовик–розница–покупатель) |
| Посредники | Профессиональные посредники с высоким уровнем специальной подготовки. Часто имеют комплекс допечатной подготовки | Отсутствуют | Профессиональные посредники, имеющие развитые отделы продаж и (или) собственную розничную сеть |
Анализ макро- и микросреды компании позволяет сделать выводы относительно потенциальных угроз и возможностей, которые компания должна учитывать в своей деятельности. Такой список носит название SWOT-анализа и будет рассмотрен в следующем разделе работы.
Таблица 5. Матрица SWOT-анализа компании ООО «АРРА».
| Сильные стороны (S) | Слабые стороны (W) | |
| 1. Большой опыт в организации персональных продаж 2. Высокий уровень организации управленческого учета 3. Наличие высококвалифицированного производственного персонала 4. Налаженная система поставок сырья, материалов и оборудования | 1. Недостаточный уровень клиентского сервиса 2. Недостаточный уровень развития каналов товародвижения 3. Средняя позиция в доле рынка 4. Неадекватный рыночной ситуации стиль руководства и структуры компании 5. Отсутствие системы стратегического планирования | |
| Возможности (О) | SO-стратегия | WO-стратегия |
| 1. Расширение рынка образовательных услуг за счет старшего поколения 2. Изменение общественных стереотипов по отношению к рекламе 3. Увеличение количества домохозяек в связи со снижением занятости среди женщин 4. Увеличение покупательной способности населения 5. Увеличение количества предпринимательских структур | 1. Расширение номенклатуры бумажно-беловых товаров 2. Развитие системы персональных продаж для оптовых покупателей бумажно-беловой продукции 3. Увеличение производственных мощностей по изготовлению журнальной продукции | 1. Создание и распространение бесплатных рекламно-информационных материалов о деятельности компании 2. Создание единой службы маркетинга на предприятии 3. Увеличение рыночной доли компании за счет создания новых товаров и завоевания новых сегментов рынка |
| Угрозы (Т) | ST-стратегия | WT-стратегия |
| 1. Замедление темпов экономического развития 2. Увеличение налогового пресса 3. Развитие технологии электронных коммуникаций | 1. Создание системы учета и снижения затрат 2. Применение сырья из искусственной целлюлозы 3. Создание системы электронных продаж | 1. Расширение каналов товародвижения 2. Создание системы обратной связи с клиентами компании 3. Развитие технологий и продуктов без использования бумажного сырья |
Составленная матрица SWOT-анализа позволяет сформулировать перечень первоочередных мероприятий, которые должна провести компания для совершенствования системы управления маркетингом. В компании «Юнивест Маркетинг» отсутствует единая служба маркетинга, а затраты на рекламу и стимулирование сбыта носят разовый и бессистемный характер.
Результаты анализа свидетельствуют о том, что для ситуация, сложившаяся в ООО «АРРА» достаточно типична для российских предприятий на данном этапе рыночной экономики. Среди общих недостатков в организации маркетинговой деятельности можно назвать следующие:
· отсутствие единого методологического подхода к маркетинговой концепции компании;
· ориентацию руководства компании на устаревшие маркетинговые концепции «интенсификации коммерческих усилий» и «совершенствования производства»;
· отсутствие ясных стратегических целей и планов компании и линейных подразделений;
· недостаточная деятельность компании в области рекламы и стимулирования сбыта;
· отсутствие налаженной системы «обратной» связи с покупателями товаров и услуг компании;
· отсутствие единой политики в области развития и совершенствования товаров и услуг компании, а также представляющих их торговых марок.
С методологической точки зрения, причиной всех выше приведенных недостатков и упущений является недопонимание и игнорирование руководством компании роли и места маркетинга и маркетинг-менеджмента в управлении предприятием. Главным и решающим мероприятием по преодолению сложившейся ситуации должно быть формирование единой службы маркетинга, состоящей из специалистов–маркетологов достаточно высокой квалификации.