2) спрос можно разделить на четко определенные сегменты;
3) финансовые запасы временны;
4) результат деятельности легко продать заранее;
5) колебания спроса значительны;
6) себестоимость и предельные издержки от деятельности, связанной со сбытом низки, а затраты, необходимые на изменение объема деятельности, высоки.
Основная идея управления прибылью — разделить запасы финансовых средств, приносящих доход единиц и продавать их различным сегментам потребителей. Например, банки подразделяют клиентов на сегменты следующим образом: крупные фирмы, обеспеченные вкладчики, для которых не имеет большого значения процентная ставка, а надежность сохранения сбережений, частные бизнесмены, которые берут кредит на короткий срок и должны вернуть его к определенной дате.
Все эти уровни обслуживания предлагаются в одном банке; следователь
но, задача в том, как распределить места обслуживания между этими группами. Заказы оформляются заблаговременно; а значит, главное — гарантировать достаточное количество средств для обслуживания крупных клиентов, обратившихся в более поздние сроки.
Система управления прибылью для оптимизации дохода должна решить четыре основных вопроса. Это характер спроса на услуги, предоставляемые по различным тарифам и ценам, политика избыточного бронирования, эластичность спроса и информационная система.
МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ
Наука о методах управления предлагает мощные инструменты управления как спросом на услуги, так и их предложением. Два из них, теория массового обслуживания и моделирование, особенно полезны при принятии решений об управлении спросом и предложением. Модели массового обслуживания помогают определить некоторые важные характеристики системы обслуживания, связанные с очередями в периоды пикового спроса или с ситуациями, когда спрос в какой-то период превышает объемы деятельности банка. Модели массового обслуживания позволяют также оценить выполнение, предоставляя такие показатели как среднее время, проводимое клиентом в очереди и в системе обслуживания, среднее количество клиентов в системе и средняя длина очереди. Знание таких важных показателей помогает операционным менеджерам принять правильное решение об объемах деятельности и спросе. Моделирование — это также мощный и популярный инструмент, часто используемый вместе с моделями массового обслуживания. Оно помогает менеджерам получить информацию о работе системы и отвечает на вопросы «что, если», касающиеся расширения или сокращения объемов деятельности.
УПРАВЛЕНИЕ СПРОСОМ В ОЧЕРЕДЯХ
Очереди у окошек обслуживания, кассовых аппаратов или у банкоматов возмущают многих людей, но большинство смиряются с ними как с неизбежным злом. Стратегии управления спросом на услуги эффективно влияют на деятельность большинства банков, но не могут полностью исключить очереди. Другими словами, очереди образуются даже в очень хорошо управляемых системах обслуживания.
Среди многих недостатков очередей можно назвать отказ клиентов вставить в очередь, т.е. некоторые клиенты отказываются ждать и покидают систему обслуживания. Это означает потерю некоторых клиентов; они могут прийти еще, но могут и уйти к конкурентам. Чтобы в конечном счете не произошло, это означает потерю дохода для банка.
Снижение времени ожидания — важная составляющая управления как спросом, так и предложением. Как отмечалось выше, наука о методах управления может помочь операционным менеджерам принять решение относительно системы обслуживания, чтобы снизить очереди и их негативное влияние на клиентов и банк. Рассмотрим другой подход к управлению спросом в том случае, когда образуются очереди. При этом подходе акцент делается на том, чтобы ожидание в очередях стало менее болезненным как для клиентов, так и для банков. Чтобы добиться этого, надо понять психологию людей в очередях. Давид Майстер (DavidMaister) сформулировал восемь утверждений о психологии людей в очередях и советы, как смягчить проблему очередей.
1. Незанятый период воспринимается как более долгий, чем занятый. Многие банки осознали это и используют различные средства, отвлекающие внимание, чтобы занять клиентов. Некоторые имеют кафе, комнаты отдыха, где постоянные клиенты могут выпить и пообщаться в ожидании своего обслуживания. Газеты и журналы, которые можно увидеть в приемной, или телевизоры в комнатах ожидания — все это служит одной цели: отвлечь клиента от ожидания.
2. Ожидание вне процесса обслуживания кажется дольше, чем ожидание в
процессе обслуживания. Ожидание кажется более коротким, когда обслуживание уже началось. Недовольство клиента выше, когда он ждет, чтобы его обслужили. Клиент опасается, что его забудут обслужить, но когда он находится в системе и процесс обслуживания уже начался, эти опасения проходят. Большинство банков предлагают клиентам, ожидающим за столиками, заполнить некоторые простейшие бланки документов, создавая тем самым впечатление, что обслуживание уже началось, и занимая время клиентов. Иногда достаточно простого осведомления, чтобы создать то же самое впечатление; письмо из банка, в котором говориться, что просьба предоставить кредит уже рассматривается, делает ожидание короче, особенно если указана приблизительная дата решения.
3. Волнение делает ожидание более долгим. Как уже упоминалось, «опасение
быть забытым» может стать одной из причин волнения; незнание того, сколько времени потребуется ждать, чтобы получить услугу, какого качества будет эта услуга, достаточно ли у вас времени, в той ли очереди вы стоите, и сможете ли вы успеть получить обслуживание в операционном окошке до перерыва на обед — все это тоже основания для тревоги. Чтобы уменьшить беспокойство потребителей, ожидание можно сделать менее болезненным и воспринимаемым как более короткое.
4. Неопределенное ожидание дольше известного, имеющего определенный срок. Ожидание ощущается более длинным, если вы не знаете, когда вас начнут обслуживать, и как уже говорилось, это увеличивает беспокойство. Уточнение банком времени ожидания обычно помогает клиентам успокоиться и принять ситуацию. Однако оценка должна быть сделана как можно точнее, а если ошибаться, то лучше в большую сторону — это обычно приятно удивляет клиентов.
5. Необьясненное ожидание дольше объясненного. Когда людям объясняют
причины ожидания, они лучше его понимают и чувствуют себя комфортнее, но когда их держат в неведении, они чувствуют себя не в своей тарелке. Например, если секретарь объяснила клиентам в комнате ожидания, что председатель правления банка задерживается, так как он присутствует на срочном совещании, большинство людей поймут и оценят задержку как оправданную. Следовательно, банки должны быть честными и предупредительными с клиентами и объяснять причины задержек, возникающих в системе обслуживания.
6. Несправедливое ожидание длится дольше объективного. Большинство людей расстроятся, если увидят, что кого-то обслужили вне очереди, или любые другие действия, противоречащие их представлениям о справедливости. К сожалению, это нередко встречается. Например, кассир, который начинает работу у очередного операционного окошка банка, может начать обслуживать с конца другой очереди, а не со следующего клиента или сотрудник за стойкой, прекративший обслуживать вас, чтобы ответить на телефонный звонок или обслужить другого клиента в очереди, — все это нарушает ожидание справедливого обслуживания. Эти действия не только раздражают клиентов, но и создают иллюзию более долгого ожидания.
7. Чем ценнее услуга, тем дольше клиент готов ждать. Учитывая ценностную модель, которая определяет, на какие издержки готов пойти клиент, чтобы получить услугу, понятно, время ожидания включено в эту стоимость. То есть время, потраченное на ожидание, — это часть жертвы, которую клиент готов принести, чтобы получить услугу. Клиент готов заплатить тем большую стоимость, чем выше для него ценность услуги, и это относится как к денежной, так и к неденежной стоимости. Менеджеры банков должны правильно понимать, какую ценность представляет услуга для клиента, чтобы гарантировать, что ожидание не выйдет за рамки стоимости услуги, определенной для себя клиентом.
8. Одинокое ожидание дольше группового ожидания. Ожидание большинства услуг проходит в компании с другими клиентами. То есть клиенты в буквальном смысле не одиноки в очереди. Однако, так как обычно клиенты незнакомы друг с другом, они могут чувствовать себя изолированно, особенно если никто не разговаривает или ничто не отвлекает внимание. Операционные менеджеры должны по возможности создавать ситуации, в которых клиенты общались бы и разговаривали между собой. Это создает чувство общности, отвлекает внимание клиентов и «сокращает» время ожидания.
Исследование восприятия ожидания, проведенное в филиале Бостонского банка, подтвердило, что как только восприимчивость ко времени ожидания возрастает, удовлетворенность клиентов снижается. Исследователи обнаружили, что наиболее важные для потребителей вопросы — это:
♦ Справедливость. Может ли вновь пришедший клиент встать впереди тех,
кто уже стоял в очереди, или встать в начале очереди и быть обслуженным вне очереди?
♦ Степень заинтересованности. Происходит ли что-нибудь интересное, что
могут наблюдать клиенты?
♦ Позиция потребителя. Сколько времени может прождать клиент?
♦ Окружающая обстановка. Удобно ли ожидание? Вынужден ли клиент
мерзнуть на холоде или страдать в душном помещении?
♦ Ценность услуги. Насколько важен для клиента результат транзакции?
Насколько легко получить услугу где-либо еще? Может ли потребитель
прийти в другое время или для него это срочная операция?
УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕМ
ОБЪЕМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ