Руководитель реализует функции предприятия не «физически» – замещая тех или иных работников, – а на построенной им концептуальной модели организации, которая содержит в себе все значащие для руководителя производственные функции. Концептуальная модель организации составляет основу деятельности руководителя, поэтому с необходимостью должна сопровождать весь производственный процесс.
Если допустить, что деятельность руководителя разворачивается в двух ипостасях: управленческая деятельность как поиск рационально оправдываемых решений («научное управление») и управленческая деятельность как поиск интуитивно оправдываемых решений («искусство управления»), то при часто признаваемом предпочтении «научного» подхода, лишенным логики выглядит реальное протекание деятельности руководителя в мире неформализованных процессов. Но и более того, то, что такое положение сложилось, в значительной степени объясняется крахом, который потерпели в свое время сами попытки внедрить в деятельность руководителей экономико-математических моделей – слишком велики были не оправдавшиеся ожидания.
Одно из основных направлений построения руководителем концептуальной модели своей организации состоит в ее формализации – выделении и описании руководителем понятий и фрагментов деятельности своей организации. Так как формализуемые фрагменты деятельности могут быть затем делегированы на выполнение подчиненным лицам (именно и только в силу формализованности этих фрагментов), то фактически мы получаем механизм снятия рутины, раскрепощения руководителя.
3. Следующий принцип делегирования полномочий заключается в выявлении степени делегированной руководителем деятельности своим подчиненным.
При использовании традиционной схемы управления с обратной связью субъект управления должен иметь модель управляемого объекта. Однако, очень часто руководитель воспринимает предприятие как множество объектов (технологических, экономических, производственных и других процессов), которые осуществляются подчиненными ему руководителями и специалистами с разнообразной и достаточно сложной профессиональной деятельностью у каждого. Вот в таком случае успешно использовать систему управления мотивацией как схему с обратной связью (ОС) не удается. Действительно, возьмем близкую к реальной ситуацию подчинения руководителю нескольких лиц, отношения с которыми построены по схеме управления с обратной связью. Для того чтобы принимать компетентные решения, руководитель не только должен уметь разбираться в специфике отдельных процессов организации, но также должен выполнять и координирующую функцию между этими процессами.
В управлении мотивацией правильно построенные отношения руководителя с подчиненными способствуют избавлению от традиционных негативных проявлений власти – ограничения профессиональной свободы подчиненных и безответственности самого руководителя.
4. Целостность деятельности мотивируемого:
В деятельности мотивируемого должен соблюдаться принцип целостности, который характеризуется (определяется) через следующие признаки:
Деятельность мотивируемого обладает некоторым – всегда единственным – профессиональным смыслом.
Деятельность мотивируемого полна по внешним параметрам, то есть, мотивируемый в качестве параметров (условий) своей деятельности имеет значащие (для себя) атрибуты внешнего мира (общественную потребность в продукции, состояние рынка сырья и оборудования, состояние рынка труда, экономические условия в стране и другие).
Деятельность мотивируемого функциональна полна, то есть содержит в себе все значащие и требующие анализа, совершенствования и исполнения функции.
Деятельность мотивируемого рефлексивна, то есть, во всех своих моментах (смысл, неудовлетворенность, совершенствование, проблемы и прочее) направлена на самого работника.
1.2 Мотивация труда управленческого персонала
1.2.1 Особенности мотивации управленческого персонала
Одной из важных задач менеджмента является достижение результатов за счет действий людей, в этой связи всесторонне рассматривается вопрос их мотивации. При прочих равных условиях, если людей убедительно нацелили на достижение результатов, то руководство ими будет менее трудной задачей, чем в случае слабого мотивирования.
Примерно такая же роль отводиться и лидерству, но лидерство, это также способность формировать мотивации.
Если менеджмент решает вопросы создания людям возможностей достигать результатов, а люди нуждаются в мотивациях либо в создании такого климата, тогда они мотивируют себя сами, то менеджер обязан быть мотиватором, а значит, и лидером. Менеджеры являются лидерами, а не администраторами.
Специалисты в любой профессии, как правило – самомотивируемы. Менеджеры должны в значительной мере быть мотивируемы результатами, достигаемыми коллективами подчиненных им людей. Их успех зависит от успеха других людей, и именно успех подчиненных им людей должен мотивировать их самих. Результаты полученные ими лично вторичны.
Многие специалисты, занимающиеся подбором кадров, ищут «командных игроков». Как правило, это слишком упрощенный подход. Часто те, кого они ищут, но не могут точно сформулировать это определение, - люди с подлинно внешней мотивацией, люди, которые готовы бескорыстно пожертвовать удовлетворенностью от собственных успехов в пользу успеха других, хотя и подчиненных им, людей. Таких людей немного.
Если менеджеры делают то, что им нравится (внутренняя мотивация) это не лучшие менеджеры. Если они делают то, что необходимо делать (внешняя мотивация) – они становятся хорошими менеджерами.
При подборе менеджеров первое, что следует определить существовала ли для этих людей самомотивация когда они были обычными специалистами исполнителями. Если нет, они уже не могут рассматриваться как кандидаты на должность менеджера. Первый барьер для кандидата – наличие самомотивации. Затем следует поискать свидетельство того, что кандидату будет несложно перейти к внешней мотивации. Если вы не найдете подтверждения этому, то следует искать другую кандидатуру.
Менеджерам, которые не смогли поменять внутреннюю мотивацию на внешнюю нужно предоставить работу с необходимостью реализации внутренней мотивации, которая позволяет им достичь высоких личных результатов. Все хороши в чем-либо. Менеджеры должны уметь создавать и поддерживать такую среду, в которой таланты людей используются наилучшим образом, как для организации, так и для них самих.
Различия в вознаграждении управленческого звена и других категорий работников состоят в том, что доля заработной платы (окладов) руководителей в общей сумме их доходов относительно невелика. Большую часть составляет доход от прибылей и вознаграждения по конечным результатам деятельности предприятий. В целом личные доходы управляющих высшего уровня складываются из следующих источников [13, с. 532]:
- официального должностного оклада;
- премий, выплачиваемых из прибыли;
- вознаграждений в виде акций фирмы;
- выплат из различных фондов предприятия;
- разнообразных льгот и оплачиваемых фирмой личных услуг.
Тщательно разработанная система оплаты труда руководителей имеет большое значение для эффективной деятельности всей организации. Поэтому при установлении уровня и состава вознаграждения руководителей принимаются во внимание следующие социально-экономические факторы:
- общий "климат" бизнеса, планы развития организации, конкуренция в данной отрасли;
- соответствие представлениям акционеров и кредиторов о справедливости вознаграждения руководителей;
- соотношение с уровнем заработной платы (доходов) работников других категорий;
- зависимость установления окладов руководителей от размеров предприятия, суммы продаж и отраслевой принадлежности.
Помимо окладов важным компонентом вознаграждения управляющих высшего уровня служат опционы акций. Во избежание последствий падения стоимости акции и с целью минимизации потерь применяется специальная система, суть которой сводится к следующему [13, с. 533]:
- акции продаются руководящему составу по цене ниже рыночной;
- в случае паления стоимости акций руководителям возмещается разница между первоначальной ее стоимостью и стоимостью после падения на фондовом рынке;
- руководители могут брать займы пол акции, получать их пол проценты для покупки дополнительных акций или недвижимости.
В состав пакета вознаграждений руководителей могут входить также отложенные выплаты. К ним относятся пенсии от предприятий и другие вилы выплат, производимые через определенный период, например вознаграждение, выплачиваемое через несколько лет по взаимной договоренности (так называемые сберегательные счета), или вознаграждение, которое выплачивается при условии достижения предприятием определенного уровня рентабельности.
В пакете привилегий высших управляющих высшего уровня должны находиться и контракты на случай прекращения трудовых отношений. Их цель — сохранить основной состав руководящих кадров в достигнутом социальном статусе на период реорганизации или ликвидации компании. Такие контракты могут предусматривать два варианта вознаграждения:
- при добровольном прекращении трудовых отношений с обеих сторон определенные суммы будут выплачены в любом случае;
- в случае вынужденного прекращения отношений для руководителей предусматривается материальная компенсация, которая может быть равной одно-трехкратному годовому вознаграждению, которое выплачивается сразу или частями.
Контракты о прекращении трудовых отношений выгодны как для организаций, так и для менеджеров, поскольку сокращают риск потерь. Для компаний они лают возможность быть конкурентоспособными в плане привлечения и закрепления кадров высшей управленческой квалификации, а для менеджеров служат защитой в случае перерыва в карьере и материальных потерь.