Смекни!
smekni.com

Мотивация труда управленческого персонала 2 (стр. 4 из 11)

Одним из элементов вознаграждения руководителей являются так называемые натуральные выплаты (т. е. оплата организацией полностью или частично различного рода услуг): улучшение жилищно-бытовых условий, предоставление транспорта, бесплатные парковки автомобиля, бесплатное обслуживание в кафетериях, путевки в санатории и пансионаты, бесплатное посещение спортзалов, бассейнов, саун и т. д.

В целом при установлении окладов управляющим высшего уровня необходимо учитывать следующие факторы:

- достаточность уровня окладов для привлечения и закрепления высококвалифицированных менеджеров;

- уровень вознаграждения руководителей в других компаниях данного региона;

- соотношение окладов руководителей и заработной платы других работников фирмы;

- соотношение окладов руководителей и размера дивидендов, выплачиваемых по акциям компании;

- валовые или чистые прибыли компании, стабильность усилий руководителей в обеспечении прибыли организации.

Таким образом, система материального вознаграждения руководителей обеспечивает определенные гарантии высококвалифицированным управленческим кадрам в их достаточно высоком социальном статусе и материальном благополучии, формирует устойчивый контингент профессиональных менеджеров.

1.2.2 Построение системы материального стимулирования руководителей

В построении стимулирующих систем вознаграждения двумя наиболее важными вопросами являются следующие:

- Как определяется годовой объем всего фонда премирова­ния?

- Как распределяется этот фонд между руководителями раз­ных уровней и разных направлений деятельности.

Простейший способ определения величины фонда премирова­ния высших руководителей состоит в исчислении его в фиксирован­ном проценте от прибыли, полученной организацией. Некоторые фирмы, однако, определяют фонд, подлежащий распределению, на основе соотнесения результатов деятельности с планом, независи­мо от уровня полученных прибылей. Смысл выплаты вознагражде­ния в данном случае, даже при низких уровнях прибыли или при убытках состоит в том, чтобы сохранить руководителей в фирме, переживающей депрессию.

Прибыли, как измеритель результатов деятельности, тесно свя­заны с целями собственников фирмы, доступны проверке со сто­роны, очевидны для членов организации. Модификации простей­шей схемы определения фонда премирования, базируются на кон­цепции остаточного дохода. При этом сумма выплачиваемых бо­нусов образуется только в случае, если собственники получили не­который, заранее определенный уровень отдачи на вложенный капитал.

Иллюстрирует этот подход довольно распространенная практи­ка исчисления сумм бонусов, подлежащих распределению, как про­цента прибылей, полученных сверх предписанного заранее уровня отдачи на вложенный капитал или доходов на акции.

При определении фонда премирования не следует забывать про данные сравнения результатов деятельности компании с другими фирмами в отрасли. Так, руководители компании, прибыль которой возросла на 15% в отрасли со средними темпами роста прибылей 25%, вряд ли заслуживают вознаграждения за свою деятельность, которую можно назвать хорошей только при абстрактном рассмот­рении, но слабой при сравнительном подходе.

Помимо этого, часто устанавливается максимальная общая сум­ма бонусов в долларах, зависящая от выплаты дивидендов.

После определения размера фонда возникает вопрос его распре­деления между членами организации, имеющими право на получение своей доли. Существует подход, при котором главным правилом рас­пределения является установление зависимости между долей в фон­де премирования и долей оклада должностного лица в общей сумме окладов сотрудников, имеющих право на участие в фонде. Такую систему легко создать, но она представляется грубой.

Альтернативой распределения бонусов пропорционально окла­дам является определение их величины у конкретного работника, как функции:

- важности выполняемой работы;

- успеха в реализации поставленных задач.

Такое построение систем вознаграждения требует, чтобы в орга­низации были точно определены и известны роли каждого.

Программы вознаграждения по результатам деятельности, которые предоставляют руководителям бонусы наличностью или акциями, в последнее время все более замещаются опционами на акции. Замена вознаграждения в форме денежной наличности получением пакетов акций или опционов на акции, позволяет прямо связать материальные интересы управляющих компании с интересами ее собственников.

Само существование систем премирования по достигнутым результатам деятельности определяется эффективностью систем оценки этих результатов. В случае высшего руководства эта задача упрощена, поскольку критерием успешности их работы является общая эффективность функционирования организации. Но по мере углубления в организационную иерархию, все важнее становится аттестация, оценки сотрудника руководителем их, вышестоящим начальством.

Вопреки бытующим представлениям, японские фирмы, стимулируя накопление человеческого капитала, заключенного в опыте и знаниях, в большинстве своем учитывают качество и результаты труда руководителей, а не только стаж работы. В вознаграждении их работников большую часть составляет оплата в зависимости от "заслуг", определяемых руководителем на основе деятельности подчиненного.

В японской химической компании руководитель среднего звена получает оклад (жалование), "оплату по заслугам" и дважды в год премиальную часть (бонус). Причем бонус, выплачиваемый из прибыли фирмы, оговорен на ряд лет. Он не изменяется в зависимости от текущих результатов. Если общее положение фирмы ухудшится, бонусы будут сокращены.

"Оплата по заслугам" подразумевает оценку. Дважды в год начальник с подчиненными проговаривают цели и показатели деятельности последнего на предстоящий период. Раз в два года он подвергается аттестации по форме, в которой содержится почти 30 позиций. Причем оценщиками являются начальник, сослуживцы, секретарь управляющего, клиенты (всего 15 человек).

1.3. Зарубежный опыт стимулирования труда

На Западе в настоящее время имеет место тенденция к индивидуализации установления заработной платы, которая сводится к определению размеров минимального годового заработка в отдельности для каждого работника с учетом всех выплат; неодинаковому повышению заработной платы в рамках заданного прироста общего ее фонда; отказу от индексации в связи с ростом цен; учету при определении персональных надбавок за заслуги работников, а не за их стаж; регламентации процедуры учета этих заслуг.

В рамках индивидуализированного подхода выделяются три группы работников [5, с. 386]:

- Лица, обладающие особыми способностями к труду и имеющие интеллектуальную собственность. Их вознаграждение определяется индивидуальным контрактом.

- Работники творческого труда, принимающие нестандартные решения, существенно влияющие на прибыль (ведущие руководители и специалисты). Их оплата состоит из оклада и процентов от ее величины.

- Остальные работники с минимальными творческими функциями, получающие твердую заработную плату и премии за перевыполнение плана на основе коллективного договора.

Определение оплаты труда высших менеджеров часто поручается специальным комитетам при советах директоров, состоящим из «внешних директоров» или бывших высших руководителей, имеющих собственность в виде акций.

Индивидуализация заработной платы достигается прежде всего за счет применения ее гибких систем и новых подходов к формированию.

Приведем отличительные особенности построения системы оплаты и стимулирования труда в западных компаниях [10, с. 129]:

- Тщательная и детальная разработка оснований для построения системы оплаты труда: тарификация окладов, ранжирование и классификация должностей по сложности, ответственности и объему работы.

- Четкая фиксация в документах функциональных обязанностей, целей и задач деятельности, продуманная система количественных показателей — критериев результатов деятельности.

- Обычно хорошо поставлена система внутрифирменного обучения персонала (например, языку, работе с компьютером, путем стажировки за рубежом), что является дополнительным мотивирующим фактором.

- Достаточно жестко зафиксированы ценности корпоративной культуры (в форме корпоративного кодекса, включающего ясно сформулированные миссию, стратегию, направления деятельности фирмы, а также нормы и правила поведения сотрудников, поощряемые фирмой).

- Значительное внимание уделяется способам "подачи" тех или иных социальных мероприятий, так что даже незначительное новшество выглядит в глазах персонала крупным достижением и проявлением заботы руководства о рядовом сотруднике.

- Акцент на развитую систему социальных льгот. Иногда при этом недооценивается роль материального стимулирования, которое более значимо для отечественных работников, чем это предполагают управляющие-иностранцы.

- Льготы и выплаты дифференцированы в зависимости от категории профессиональной группы; кроме наборов льгот, для каждой категории работников используется метод "меню", который заключается в том, что из набора льгот, разбитых на группы по их стоимости и желательности, работник может выбрать по своему усмотрению только одну из каждой категории льгот.

- Практически все западные компании считают проблемой штатной политики особенность отечественного законодательства о труде, ограничивающего возможности работодателя увольнять несправившихся сотрудников.

Общие особенности системы оплаты труда в отечественных компаниях определяются тем, что они действуют в сходных условиях и испытывают влияние одних и тех же факторов, способствующих или препятствующих введению тех или иных принципов оплаты труда.