Процесс подготовки решений по созданию МСА можно представить в виде следующих этапов:
Этап 1. Проводится анализ всех доводов «за» и «против» создания МСА. Необходимо определить устойчивое преимущество от сотрудничества: заинтересованность партнеров в сотрудничестве должна сохраниться даже при значительных изменениях условий деятельности.
Этап 2. Обобщаются предложения по созданию МСА, проводится обсуждение различных вопросов предполагаемого сотрудничества. Все это ведет к большей определенности, конкретизации проблемы; на этом этапе создается многофункциональная команда для ведения переговоров.
Этап З. Проводятся исследования и обсуждения, компанией-инициатором вырабатываются согласованные представления о сотрудничестве с потенциальными партнерами. Информация, полученная на этом этапе, имеет обратное воздействие на заинтересованность организации в создании МСА, например, может выясниться, что ранее установленное концептуальное представление о создании альянса не может быть реализовано из-за позиции партнера.
На данном этапе необходимо четко сформулировать цели и сферы совместной деятельности, решить вопросы об эквивалентности вкладов партнеров, обеспечении учета поступлений и распределения дивидендов, принять во внимание реакцию правительств и конкурентов на создание альянса и т. д.
Этап 4. Результаты, полученные на предыдущем этапе, используются при подготовке рекомендаций по совершенствованию организации и управления МСА.
Оценка альтернатив. Исходный пункт принятия решения об организации МСА - определение альтернатив сотрудничества и ограничение множества альтернатив. Компании-инициатору нецелесообразно детально исследовать каждую из множества альтернатив на предмет ее преимуществ и недостатков.
Все альтернативы сотрудничества должны быть четко определены и разложены на внутренние составляющие – компоненты, которые дают информацию об области принятия решения, и параметры. Можно выделить следующие компоненты и их параметры:
1. Организационная компонента МСА: объединяет вопросы, которые определяют сферу деятельности МСА, организационные формы и число участников. Сфера деятельности определяется исходя из целей фирмы, направления сотрудничества (например, производство, сбыт, НИОКР, маркетинг), делового окружения альянса, продолжительности функционирования, объема выпускаемой продукции. Устанавливается организационно-правовая форма МСА, определяется тип интеграции МСА (альянс горизонтального типа, вертикального типа, по дистрибьюция и т. д.).
2. Идентификация партнера: компетенция предприятия-партнера выступает как центральная переменная в процессе выбора; должны быть перепроверены все слабые и сильные стороны партнера. Совместимость партнеров должна быть проверена по таким факторам, как сходство оперативных стратегий, политики в области персонала, организационной и управленческой структур, политики по отношению к внешней среде.
3. Компонента хозяйственной деятельности. Ее наиболее важными параметрами являются: производственная программа, технология и ноу-хау, технологическая совместимость, позиция на рынке, местонахождение, финансовая ситуация. Например, по параметру «производственная программа» целесообразно сравнить возможности партнера с возможностями собственной организации.
4. Правовая компонента: все обсуждаемые вопросы, переговоры и подготовка необходимых документов для регистрации МСА должны обеспечиваться юридической поддержкой.
При принятии решения о создании МСА необходимо учитывать наличие каналов коммуникаций для связи с партнером, а также степень доверия между участниками. В случае признания экономической целесообразности МСА в целом, менеджмент компании-инициатора альянса должен разработать несколько предварительных вариантов проекта предполагаемого альянса, которые составят основу для переговорного процесса с партнерами.
2.2. Факторы успеха создаваемого альянса
В литературе по менеджменту различные авторы акцентируют внимание на различных сторонах организации деятельности МСА, ведущих к их успеху или неудаче. Ниже приведены некоторые обощенные выводы, которые могут быть использованы при проектировании МСА.
Если рассматривать влияние размера компаний на успех совместного предприятия, то выйдет, что альянсы между примерно равными друг другу по потенциалу фирмами в большинстве случаев более успешны, нежели альянсы между асимметричными партнерами.
В то же время применительно к развитым странам, если сравнивать альянсы, где один из партнеров имеет доминирующую роль по отношению к другому, с альянсами, в которых все партнеры имели одинаковое влияние, то выходит, что альянсы с доминирующим партнером, более удачны, чем альянсы, где влияние партнеров сбалансировано.
Также известно, что СП оказываются гораздо менее устойчивы в отраслях промышленности, для которых характерна высокая степень концентрации, а также, если созданное предприятие включает в сферу своей деятельности маркетинг и послепродажное обслуживание.
Если МСА образованны партнерами, которые функционируют в родственных сферах бизнеса, то оно будет значительно более успешны, чем совместные рисковые проекты, учредители которых ведут деятельность в несмежных отраслях.
Для успешного функционирования создаваемого стратегического альянса необходимо эффективное решение следующих вопросов: согласование целей партнеров; определение вкладов сторон; воздействие степени сложности в постановке задач на организацию МСА; внутренние взаимозависимости между стратегией, структурой, системами управления и персоналом в участвующих в МСА компаниях.
Согласование целей партнеров – является важной задачей при проектировании любого альянса, так как разногласия между партнерами относительно целей организации ухудшают результаты ее деятельности.
В большинстве случаев компании-участники без особых разногласий могут достигнуть соглашения относительно номенклатуры продукции, которую будет производить альянс, технологии, по которой она будет производиться, и рынков, на которых эта продукция будет продаваться. Однако достижение соглашения по вышеуказанным вопросам еще не гарантирует, что компании-участники достигнут соглашения по тому, какие показатели деятельности должны использоваться для определения прогресса альянса на его рынках. Там, где согласование установлено и цели являются гибкими, интересы партнеров и цели МСА интегрированы, наблюдаются более высокие показатели деятельности.
Успех МСА должен способствовать достижению целей каждого участника. Предположим, основными сторонами, вовлеченными в деятельность МСА, являются МНК, местные партнеры и правительство принимающей стороны. Главная цель МНК может быть достигнута путем размещения производства в той или иной стране с большим объемом и растущим потенциалом рынка, разумным уровнем риска и возможностью получения достаточной нормы прибыли в среднесрочном или долгосрочном периоде. Отвечая требованиям политики, проводимой правительством этой страны в отношении иностранных инвестиций, и выбирая стратегию действий, направленную на оптимальное использование преимуществ, присущих фирме, МНК может прийти к выводу, что СП - наиболее удачный путь к достижению целей, описанных выше. С другой стороны, местные партнеры могут ставить цель войти в прибыльный бизнес с МНК, которая предоставляет необходимые технологии, ноу-хау, а также торговую марку. Для местной компании СП также может оказаться самым подходящим способом достижения своей цели. Наконец, правительство принимающей страны посредством СП стремится достигнуть нескольких возможных целей — таких, как содействие развитию промышленности и экономики в целом, увеличение национального дохода и уровня занятости, а также улучшение платежного баланса страны и развитие отсталых территорий.
Одной из основных причин неудач МСА могут стать разногласия между сторонами в отношении основных целей совместного бизнеса. Так, МНК и местный партнер, образующие МСА, могут иметь существенные расхождения во взглядах на основные цели и задачи создаваемого СП. Цели сторон в альянсе зависят от размера и типа вовлеченных компаний, специфики бизнеса, отрасли промышленности и производимой продукции, а также опыта международной деятельности партнеров.
Для выработки основных целей МСА следует создать высший по полномочиям Комитет управления МСА, состоящий из главных менеджеров входящих в него компаний. Такой комитет должен располагать необходимым политическим влиянием для усиления своего воздействия на процесс принятия решений.
Вклады участников альянса. Согласования требуют не только цели, но и вклады партнеров. Вклад МНК зависит от отрасли, специфики выпускаемого продукта и технологии производства, а также многих других факторов. Во многих сферах деятельности основными вкладами со стороны МНК являются производственные технологии, ноу-хау, патенты, экспертиза, переподготовка кадров, организация менеджмента. В качестве вклада могут выступать торговая марка, эффективные маркетинговые программы, обучение. В качестве вклада местного партнера могут выступать те или иные виды ресурсов, включая знание особенностей страны, рынка, менеджмент, а также сотрудничество с правительством, финансовыми учреждениями, местными поставщиками, профсоюзами.