Стратегический анализ в организации, анализ разрыва, динамика издержек и кривая опыта (стр. 3 из 4)

Анализ разрывов включает в себя следующие этапы:

1) Определение текущего значения. Анализ разрывов начинается с прогноза состояния компании на планируемый период с помощью метода экспертных оценок или с применением математических прогнозных методов. Данный этап позволяет оценить, какое положение могла бы занимать ваша компания; просчитать все возможные преимущества, которые она получит вследствие принятия тех или иных решений.

2) Определение максимально доступного значения. В процессе оценки существующего разрыва необходимо выяснить, преодолим ли он вообще. Если разрыв слишком велик для преодоления его с помощью собственных ресурсов, целесообразно либо пересмотреть желаемое будущее, либо разбить его достижение на несколько переходных этапов, либо растянуть процесс на более длительный период времени.

3) Выбор критерия, по которому будет происходить рассмотрение. В рамках данного этапа необходимо разбить общий разрыв на составляющие, отвечающие каждому значимому функциональному, отраслевому, территориальному и другим направлениям деятельности, по которым впоследствии будет вестись планирование. В ходе такого разбиения совокупности потребностей выявляются и группируются в основные категории. Таким образом, каждый раздел планирования представляет собой группу потребностей, оказывающую влияние на преодоление разрыва между настоящим и будущим. В числе групп возможных потребностей могут быть такие, как информационные, коммуникационные, финансовые, маркетинговые, административные, технические и др.

4) Набор планов (инициатив) по достижению. Источниками могут быть сотрудники различных служб, каналы сбыта, конкуренты, правительственные службы. Источники, ориентированные на рынок, выявляют возможности, основанные на желаниях и нуждах потребителей. Источники, ориентированные на научные разработки, выявляют возможности создания новых товаров на основе фундаментальных исследований. При этом методы генерации идей могут включать в себя «мозговой штурм», опросы, анкетирование и пр.

2.1.3.Применение анализа разрывов на предприятиях

Проведение анализа разрывов для кондитерской компании.

Воспользуемся методом анализа разрывов, чтобы выработать стратегию захвата рынка для компании. Предположим, что из проживающих в Нижнем Тагиле человек 75% относятся к числу потенциальных потребителей продукции компании (за исключением маленьких детей, больных диабетом и людей, следящих за своим здоровьем), а потенциальная емкость рынка - 9 трлн. руб.

Соответственно предположим, что каждый потребитель в год может купить кондитерских изделий на 1000 руб. Следовательно, мы потенциально недополучаем 3988 млрд. руб. или упускаем 8940 млн. потребителей. Чтобы увеличить свою долю рынка, нужно сосредоточить усилия на нескольких направлениях и провести ряд мероприятий.

Пример разработки стратегии кондитерской компании на основе результатов анализа разрывов.

Разрыв	Задача	Инициатива
Покупатели, которые не могут позволить себе продукцию.	Снижение себестоимости продукции.	Найти поставщиков сырья с более низкими ценамиВнедрить современные технологические и управленческие решения, что позволит снизить издержки.
Покупатели, которые недовольны качеством продукции.	Улучшение качества продукции и ее ассортимента.	Оснащение современным оборудованиемИспользование высококачественного натурального сырьяПокупка еще одной фабрики или аренда дополнительных цехов.
Покупатели, которые не могут купить продукцию компании.	Стимулирование продаж.	Развитие дилерской сетиРекламаПриобретение новых магазиновРазвитие персонала компании, который производит продажи клиентамРазработка мероприятий с целью удержания существующих клиентов, скидки и другие льготы.

2.2.Эффективность применения динамики издержек и кривой опыта

Одна из классических моделей стратегий разработана в 1926 году. Она

связывает определение стратегии с достижением преимущества в издержках.

Предполагает, что каждый раз, когда объем производства удваивается, затраты на

создание единицы продукции уменьшаются на 20% (Рис.2)

Рис.2 Кривая опыта

Снижение затрат при увеличении объема производства обусловлено

комбинацией следующих факторов:

1. преимущества в технологии, возникающие с расширением производства;

2. обучение на опыте наиболее эффективным способом организации производства;

3. эффект экономии на масштабе.

В соответствии с кривой опыта основным направлением стратегии фирмы

должно стать завоевание наибольшей доли рынка, поскольку именно у

крупнейшего из конкурентов появляются возможности достижения самых низких

единичных издержек и, следовательно, самых высоких прибылей.

Погоня за доминированием на рынке, как стратегический императив,

оправдывает себя в случае быстрорастущих рынков, дающих конкурентам

возможности для роста. Применение кривой опыта возможно в основном в

отраслях материального производства.

В современных условиях достижение лидерства в издержках необязательно

связано с увеличением масштабов производства. Нынешнее высокотехнологичное

оборудование рассчитано не только на крупные производства, но и на небольшие.

Сегодня даже маленькая фирма может использовать компьютеры, модульное

оборудование, которые обеспечивают высокую производительность и возможности

перестройки для решения различных специфических задач.

Главным недостатком модели являются учет только одной из внутренних

проблем организации и невнимание к внешней среде (в первую очередь к

потребностям покупателей).

Кривая опыта связана со вновь созданной стоимостью. Эффект рационализации производства тем больше, чем выше вновь созданная стоимость.

Вновь созданная стоимость представляет собой разность между стоимостью

произведенной продукции и материальными затратами (товарами и услугами,

потребленными в процессе производства).

· стоимость продукции — материальные затраты = вновь созданная стоимость;

· совокупный производственный результат + прочие доходы = стоимость продукции;

· сырье основные и вспомогательные материалы + амортизация + прочие затраты = материальные затраты.

На различных предприятиях вновь созданная стоимость получается по-разному. В торговых фирмах она существенно меньше, чем на промышленных предприятиях или в сфере услуг.