Если есть возможность, имеет смысл найти хороших знакомых в реально существующих компаниях, которым могла бы быть интересна данная продукция, и попросить разрешения использовать их имя. На одном из интернет-форумов менеджер, применявший подобный метод, поделился результатом: «Информация обошлась мне в пару бутылок пива для своего друга. Я получил не только прайс, что в принципе несложно, но и абсолютно “закрытую” систему скидок для VIP-клиентов».
Следующим методом является создание виртуальной фирмы. В этом случае сотрудники для получения информации о конкурентах представляются от лица некой региональной фирмы.
Информацией о ценах обычно владеют клиенты компании – они периодически проводят мониторинг, и почти всегда прямо или косвенно готовы поделиться данными об уровне цен, который предлагают конкуренты.
Наконец, превосходным источником данных являются сотрудники, уволившиеся из компаний-конкурентов. Иногда используются и другие еще менее этичные средства, например налаживание отношений или подкуп сотрудников компании-заказчика.
Сравнение цен не вполне продуктивно, если разные участники рынка используют различные принципы ценообразования.
При всём этом многие менеджеры положительно воспринимают идею обмена информацией с конкурентами. Однако их энтузиазм улетучивается, когда речь заходит о том, чтобы предоставить другим игрокам сведения о своих намерениях. И всё же такой обмен может быть весьма ценным. В качестве примера можно привести случай с крупной американской строительной компанией [19].
В отличие от большинства конкурентов, компания точно предсказала снижение объёмов строительства в США в начале 1990-х гг. И когда соперники расширяли деятельность, эта фирма сокращала запасы. Единственная её ошибка состояла в том, что свои действия она держала в секрете. Менеджеры были совершенно правы, рассчитывая, что сокращение расходов позволит компании оставаться прибыльной и в трудные времена. Но когда прогнозируемый спад произошёл и охваченные паникой конкуренты начали хаотически снижать цены, пострадала вся отрасль. Если бы компания поделилась своим прогнозом с соперниками, они, возможно, воздержались бы от расширения. Конечно, на фоне конкурентов финансовые показатели предусмотрительной фирмы смотрелись бы менее выигрышно. Однако в абсолютном выражении она получила бы большую прибыль. Иногда выгоднее получать среднюю прибыль в доходных отраслях, чем рекордную – в низкодоходных.
В некоторых случаях целесообразно предоставлять конкурентам даже информацию о запасах, объёмах мощностей и планах компании. Например, одна японская корпорация пригласила двух руководителей конкурирующей американской компании на открытие своего нового завода [32]. Японцы рассказали гостям, что на их предприятии впервые будет использован технологический процесс, значительно сокращающий количество дефектных изделий. По словам хозяев, на разработку этого процесса у них ушло более десяти лет. На обратном пути американцы обсуждали возможности внедрения подобных методик на своем производстве и размеры научно-исследовательского бюджета. Кроме того, они никак не могли понять, почему японские конкуренты выдали свою главную «военную тайну». Ответ был получен через несколько месяцев, когда японская корпорация объявила о 20%-м снижении цен на свою продукцию на американском рынке. Возможно, если бы американцы не знали о достижениях конкурента, они бы начали защищаться и развязали ценовую войну. Но в данном случае они решили «принять ситуацию», поскольку понимали, что ресурсов для противостояния технологически более передовому конкуренту у них все равно недостаточно.
Проблемы ценовой политики часто состоят в том, что если на рынок одновременно выходят два продукта, не обязательно, что победит более дешёвый. Ценовая политика сегодня уже не является единственным фактором, определяющим успех бизнеса. Главным выступает не то, сколько стоит товар на рынке, а какова себестоимость производства данного товара. Если она намного меньше, чем у конкурента, компания получает возможность играть ценами в сторону понижения, всегда оставаясь в более выигрышном положении.
Таким образом, СКЦР должна дополняться рядом существенных прикладных методов, в число которых входит:
постановка систематического сбора информации на рынке;
налаживание контактов с крупными покупателями собственной продукции, с целью привлечения их возможностей для исследования рынка. Для этого может потребоваться выделение максимально льготного режима торговли с таким покупателем, внедрение в его структуры своих сотрудников;
формирование аналитической службы, которая могла бы реализовывать СКЦР в соответствии с соотношением издержек с ценой производства продукции.
Выводы и рекомендации
Цена является одним из основных факторов, влияющих на размер получаемой прибыли, а также на ряд других количественных и качественных показателей работы предприятия: рентабельность, оборот, конкурентоспособность, долю рынка. Более того, устанавливая тот или иной уровень цены, предприятие может достичь различных целей в зависимости от сложившейся ситуации на рынке: выживаемость фирмы, максимизация темпов роста, увеличение объёмов продаж, стабилизация или рост рыночной доли.
В традиционной практике российских предприятий определение цен начинается с исследования затрат. При этом затраты следует отличать от расходов и издержек. Расходы, как правило, представляют «отрицательный поток платежей», т.е. уменьшение платёжных средств. В соответствии с данным толкованием затраты и расходы могут как совпадать, так и не совпадать между собой, причём соответствующие различия могут носить как временный, так и предметный характер. Различия во временной соотнесённости расходов и затрат заключается в отнесении их к различным отчётным периодам: расходы отражаются в учёте на момент платежа, а затраты – на момент потребления в производственном процессе.
Наряду со многими противоречащими друг другу факторами, можно выделить противоречие между наличием определённых затрат на предприятии и давлением рыночной цены на произведённую продукцию.
С одной стороны, перед предприятиями стоит проблема выработки оптимальной ценовой политики, необходимой в качестве одного из инструментов преодоления высокого уровня конкуренции, а с другой – высокого уровня внутренних издержек, возникающих из глобальных основ организации работы в отраслях, причём изменение этих основ, как правило, находится вне инвестиционных возможностей отдельных предприятий. В качестве выхода из диалектического противоречия может быть предложен механизм точечной настройки ценовой политики, позволяющей в сложных текущих условиях изыскивать скрытые резервы конкурентных ценовых преимуществ. Данный механизм может быть с успехом основан на маркетинговом подходе к управлению ценообразованием и анализом рынка продукции того или иного предприятия.
Маркетинговый подход к управлению ценовой конкуренцией предполагает включение цены в один из четырёх элементов комплекса маркетинга. При этом решения по ценам принимаются в условиях неопределённости, поскольку на них оказывает влияние большое число факторов. В частности, важной характеристикой выступает чувствительность потребителя к цене, однако эта чувствительность может существенно изменяться от одной ситуации к другой в зависимости от важности, приписываемой товару, или, напротив, от неценовых жертв, связанных с приобретением товара. В качестве ключевых факторов восприятия цен потребителями необходимо выделять: степень информационной прозрачности рынка, доход потребителя, а также ценностное значение приобретаемой продукции. Учёт степени значимости данных факторов, а также последующее воздействие на них с использованием маркетинга позволяет предприятию активизировать эффекты ценового воздействия на покупателей его продукции.
Вопросы маркетингового управления ценообразованием в рамках ценовой конкуренции целесообразно решать с использованием профессиональных сотрудников. В случае невозможности использовать помощь подобных сотрудников рекомендуется прибегать к аутсортингу данной функции.
Особую актуальность данные проблемы приобретают на рынке мясопродуктов, который в современных условиях можно охарактеризовать следующим образом.
Данная особенность рынка актуальна особенно в разрезе деятельности крупных предприятий-производителей, так как именно они работают в основном на массовом рынке и именно у них в выпускаемом ассортименте преобладают средние по качественно-ценовым показателям товарные позиции.
Для проведения эффективной политики, направленной на недопущение ценовых войн, на мой взгляд, необходима выработка системного подхода, ориентированного на ситуацию на рынке мясопродуктов. Такая система должна, учитывая позиции конкурентов, состояние платёжеспособного спроса и их динамику, предлагать руководству предприятий такое изменение цен на мясопродукты, которое было бы выгодно с точки зрения конкуренции на рынке. Система должна, в идеале, всегда предоставлять относительно точное значение, на которое следует увеличить или уменьшить цену на товар. Таким образом, необходим определённый расчётный алгоритм, включающий в себя последовательность учёта необходимых данных. К таким данным относятся: уровень реальных доходов потенциальных потребителей, ценовой уровень продукции конкурентов, цены на определённые виды продукции, степень контроля рынка, рекламные кампании и т.п.
С целью полноценного оперативного учёта всей этой информации, контроля за динамикой основных показателей, необходимо создать систему конкурентно-ценового регулирования (СКЦР). Такая система, включающая в себя как объективные данные, характеризующие состояние рынка, так и коэффициентные поправки, выражающие политику, проводимую руководством предприятия, позволила бы с высоко степенью точности рекомендовать те или иные изменения в ценах на реализуемую готовую продукцию.