При анализе внешней среды изучают: изменения, которые могут воздействовать на текущую стратегию, факторы угроз и возможностей для выбранной стратегии. При этом ищут ответы на следующие вопросы: Где находится организация сегодня? Где она должна находиться в будущем? Что для этого надо сделать? Проведем анализ внешней среды СП ООО «КонтрастСтрой» (таблице 8).
Таблица 8. Анализ факторов внешней среды предприятия
| Факторы внешней среды | Оценка качества | Важность | ||||
| 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | ||
| ФАКТОРЫ ПРЯМОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ: | ||||||
| 1. ПОКУПАТЕЛИ: | ||||||
| 1.1. Крупные клиенты | + | 0,05 | ||||
| 1.2. Мелкие клиенты | + | 0,04 | ||||
| 1.3. Угроза неплатежа со стороны покупателя | + | 0,04 | ||||
| 1.4. Угроза потери покупателя | + | 0,05 | ||||
| 1.5. Важность появления нового покупателя | + | 0,04 | ||||
| 1.6. Возраст покупателя | + | 0,03 | ||||
| 1.6.1. от 16 до 25 лет | + | 0,05 | ||||
| 1.6.2. от 26 до 45 лет | + | 0,04 | ||||
| 1.6.3. от 46 до 55 лет | + | 0,04 | ||||
| 1.6.4. от 56 и старше | + | 0,03 | ||||
| 2. КОНКУРЕНТЫ: | ||||||
| 2.1. Преимущества | + | 0,05 | ||||
| 2.2. Слабость | + | 0,04 | ||||
| 2.3. Борьба с конкурентами | + | 0,04 | ||||
| 3. ПОСТАВЩИКИ: | ||||||
| 3.1. Надежность | + | 0,05 | ||||
| 3.2. Необходимость поиска нового поставщика | + | 0,03 | ||||
| 3.3. Репутация | + | 0,04 | ||||
| 3.4. Цены поставок | + | 0,05 | ||||
| 4. ЗАКОНОДАТЕЛЬНАЯ БАЗА: | ||||||
| 4.1. Устойчивость законов, по которым работает организация | + | 0,05 | ||||
| 4.2. Возможность появления новых законов | + | 0,03 | ||||
| 4.3. Субсидии | + | 0,05 | ||||
| 4.4. Налоги | + | 0,04 | ||||
| ФАКТОРЫ КОСВЕННОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ: | ||||||
| 5. Уровень социально-экономического развития | + | 0,02 | ||||
| 6. Уровень научно-технического развития экономики | + | 0,03 | ||||
| 7. Уровень научно-технической развития отрасли | + | 0,04 | ||||
| 8. Экономические кризисы внутри страны | + | 0,03 | ||||
Перечислим основные угрозы и возможности СП ООО «КонтрастСтрой» (таблица 9). Возможности - это потенциал организации. Как правило, угрозы для компании состоят из внешних факторов, но нельзя забывать и о внутренних угрозах, которые можно предотвратить в первую очередь.
Таблица 9. Список основных угроз и возможностей
| Угроза | Возможность | Последствия для организации | Возможные меры для избежания угрозы или не использования возможностей | |
| 1 | 2 | 3 | 4 | |
| Потеря клиента | Финансовые потери, а в случае потери крупного клиента, значительные; возможно, уменьшение з/платы сотрудников или сокращение штата. Падение репутации организации | Всевозможные меры для удержания клиента: скидки, дополнительные услуги. Поиск альтернативных решений проблемы с клиентом | ||
| Появление клиента | Дополнительный рынок сбыта, дополнительный источник поступления финансовых средств | Скидки, рассрочки платежа, дополнительные услуги, заключение договора на длительный срок. | ||
| Преимущества конкурентов | Потеря клиентов как существующих, так и потенциальных; потеря занимаемой доли рынка | Нахождение и устранение причин отставания от конкурентов. Постараться «обойти» конкурента другими преимуществами | ||
| Слабость конкурентов | Увеличение занимаемой доли рынка, появление новых клиентов | Постараться упрочить свои позиции на данной нише рынка. При очень бедственном положении конкурента, предложить ему объединиться для устранения других конкурентов | ||
| Потеря поставщика | Срыв поставок, финансовые убытки, потеря клиентов, падение авторитета организации, поиск нового поставщика | Улучшение деловых отношений, рассмотрение и, если возможно, решение существующей проблемы; иметь контракт с поставщиком на экстренные заказы | ||
| Появление нового поставщика | Выбор между поставщиками, наиболее приемлемых условий для заключения контрактов | Перезаключение договоров имеет смысл делать только тогда, когда новый поставщик имеет хорошую репутацию или значительно более | ||
| выгодные условия для сотрудничества | ||||
| Введение дополнитель-ных налогов | Повышение стоимости продукции | Попытка получения налоговых льгот | ||
Вывод: практически любая угроза ведет за собой цепь негативных факторов, конечным звеном которой всегда являются финансовые убытки, а вслед за этим и, возможно, падение репутации организации, и наоборот, любая возможность дает организации шанс упрочить свое место на рынке, а также, при возможности, продвигаться дальше.
СП ООО «КонтрастСтрой» в основном закупает продукцию у белорусских производителей без посредников, доля импорта в СП ООО «КонтрастСтрой» составляет порядка 40-50 % от общего объема реализуемых товаров, остальная часть продукции закупается на прямую, у белорусских заводов производителей.
Внешнеэкономические связи компании простираются как на восток, так и на запад. Из зарубежных партнеров можно выделить такие компании международного уровня, как:
“Ceramika Paradyz” Sp. z o.o., Республика Польша - производитель керамической плитки бытового и промышленного назначения.
“DELKAR’ z.p.u., Республика Польша - производитель металлопрофиля и монтажных систем для гипсокартона, молниеотводящих систем.
«Фестальпине Аркада Профиль» ЗАО, Российская Федерация - производитель реечных подвесных потолков, металлопрофиля и монтажных систем для гипсокартона.
«Эй-Джи Строймаркет» ООО, Российская Федерация - Производство строительных отделочных материалов под торговой маркой БОЛАРС.
«Моно-плюс» ООО, Российская Федерация - производство пенополистерольных плит для утепления.
«КНАУФ» СООО, Российская Федерация - производство гипсовых и гипсокартонных строительных плит и сухих смесей.
Из белорусских партнеров СП ООО «КонтрастСтрой» можно выделить такие крупные заводы как:
«Березастройматериалы» ОАО, производитель керамической облицовочной плитки под брендом «БерезаКерамика».
«Хенкель Баутехник» ЗАО, производитель сухих строительных смесей, монтажных пен, герметиков и прочих продуктов, основоположник таких устоявшихся брендов как: CERESIT, MAKROFLEX, TOMSIT.
СП ООО «КонтрастСтрой» постоянно работает с клиентами, среди которых строительные коммерческие компании; строительные бюджетные организации; средние и мелкие торгующие компании; розничная торговая сеть. Розничная сеть образована на предприятии недавно, но на нее возложены большие надежды. Розничная торговля осуществляется посредством традиционных методов торговли, а так же имеется Интернет-портал, при помощи которого компания пытается организовать посылочный тип торговли.
В организации для осуществления посылочной торговли создано специализированное подразделение, в качестве каталогов продукции с подробным описанием каждого товара используется Интернет-портал www.stroy.by, на этом сайте иметься возможность он-лайн консультации со специалистами компании и возможность составления заявки, для доставки заказанной в Интернет продукции используется микроавтобус принадлежащий СП ООО «КонтрастСтрой», разгрузочные работы непосредственно у покупателя осуществляются при помощи вольнонаемных рабочих.
1. Барабанов О. Современная внешнеполитическая идеология Италии // Полис. - 2002. - № 6.
2. Васильева И. Ультраправые Франции и европейское строительство // Мировая экономика и международные отношения. - 2001. - № 10 - С. 98-107.
3. Володько В.Ф. Международный менеджмент / ВФ. Володько. - 2-е изд., переработанное и дополненное. - Минск: Амалфея, 2009. - 442 с.
4. Европейская интеграция: экономические и политические аспекты // Экономика и управление в зарубежных странах. - 2002. - № 8. - С. 3-18.
5. Корпоративная культура делового общения: Главные правила общения и поведения в современном обществе / Авт.-сост. И.Н. Кузнецов. - М.: АСТ; Мн.: Харвест, 2005. - 608 с.
6. Международный менеджмент: учеб. для вузов / С.Э. Пивоваров, Л.С. Тарасевич и др.; под ред. С.Э. Пивоварова, Л.С. Тарасевича, - 4-е изд., испр. и доп. - СПб.: Питер, 2008. - 720 с.
7. Островская Е. Франция // Мировая экономика и международные отношения. - 2001. - № 8. - С. 89-97.
8. Рутко Д.Ф. Международный менеджмент: курс лекций. - Мн.: Акад. упр. при Президенте Респ. Беларусь, 2008. - 109 с.
9. www.italyproject.ru - сайт с обобщенной информацией об Италии