Методичні основи формування перспективного товарного асортименту промислових підприємств (стр. 3 из 15)

Асортимент продукції, за умови, якщо він визначений не точно (не точно – поняття відносне, і мається на увазі, що відхилення у співвідношеннях товарних груп будуть більші, і призведуть до більших втрат, ніж це передбачено), являє собою “бомбу сповільненої дії”. Асортимент розробляється, затверджується і йде у виробництво. По завершенню виробничого процесу, виявляється, що попит на одну товарну групу нижчий, ніж сподівалися з причини її моральної старості, оскільки, за час, який товар був у розробці і виробництві з’явились аналогічні товари, але вже з новими споживчими якостями. Інша товарна група представлена у надто великій кількості, і попит не зможе перекрити пропозицію. Ще одна товарна група стала нерентабельною в результаті підвищення цін з боку постачальників сировини. І таких варіантів може бути дуже багато, якщо їх не розрахувати і не здійснити заходів по їх запобіганню (зрозуміло, що всього передбачити неможливо, але прогнози стосовно розробки асортименту повинні бути максимально наближені до реальності). А в результаті - нецілеспрямоване використання сировини та матеріалів, втрачені кошти. Час та ресурси, які можна було б використати на підвищення конкурентоспроможності продукції і підприємства в цілому, підуть на мобілізацію нового потенціалу, що звичайно не тягне за собою позитивних наслідків.

Склад та характеристики товарного асортименту, як відомо, багато в чому залежать від зони господарювання підприємства (ринку чи сегменту ринку). Отже, при формуванні перспективного товарного асортименту дуже важливо враховувати такий фактор як то стратегічна зона господарювання. Стратегічна зона господарювання (СЗГ) - окремий сегмент зовнішнього середовища підприємства, на який воно має, або хоче мати вихід.[5, с. 49]

Вибір СЗГ безпосередньо пов'язаний з місією підприємства. Якщо місією підприємства є обслуговування ринкуспоживчих товарів іпослуг, то в якості СЗГ виступають або окремі сегменти ринку товарів народного споживання, або різноманітні поєднання цих сегментів. Це можуть бути як усвідомлені, так і неусвідомлені більшістю соціальних груп потреби в тих або інших товарах та послугах. В якості СЗГ можуть також виступати регіональні ринки окремих товарів або їх поєднання.

Місія підприємства може обумовлюватися як однією СЗГ, так і їх набором.

Для виділення СЗГ застосовують такі параметри, як: перспективи зростання в даній СЗГ, перспективи рентабельностівиробництва продукції в даній СЗГ, очікуваний рівень нестабільності зовнішнього середовища.

Зазначені параметри визначають по кожній потенційній СЗГ на основі аналізу, порядок якого наведено на рис.1.2.

Рис. 1.2. Процес виділення СЗГ.[32, с. 184]

Як видно з малюнку, процес виділення СЗГ починається з визначення потреб потенційних споживачів продукції. В залежності від характеру засобів задоволення цих потреб досліджують можливі технологічні рішення пов'язані з виробництвом цих засобів. На основі аналізу засобів задоволення потреб і технології їх виробництва прогнозують можливий тип клієнта (покупця), що може в перспективі придбати такі засоби по ціні, зумовленій витратами виробництва по даній технології виявлених засобів задоволення потреби. Після цього визначають географічний регіон, в якому можуть концентруватися більшість потенційних клієнтів.

Шляхом аналізу зазначених чинників визначають, які з них можуть забезпечити успіх підприємства в даній СЗГ.

В ході аналізу досліджують чинники, які безпосередньо впливають на конкретні значення кожного параметру СЗГ.

Ключовою задачею стратегічного аналізу є внесення до набору СЗГ нових зон, і відокремлення тих, які більше не відповідають параметрам стратегії зростання підприємства.

Для порівняння різноманітних СЗГ застосовують різні підходи. Одним з них є підхід, запропонований Бостонською консультативною групою (БКГ) США. Його суть полягає у визначенні за допомогою матриці співвідношення зростання обсягу попиту і показника, що характеризує відношення частки ринку, що належить підприємству, до частки ринку, що належить її ведучому конкуренту (рис.1.3.). Це співвідношення визначає порівняльні конкурентні позиції підприємства в перспективі. Для кожної СЗГ робиться оцінка наведених двох параметрів, що вписуються в відповідні клітинки.

Високий

Зростання

обсягу

попиту

Низький

Висока Низька

Частка ринку фірми у порівнянні

з часткою ведучого конкурента

Рис. 1.3. Матриця БКГ.[ 4, с. 224]

Матриця БКГ пропонує наступний набір рішень відносно подальшої діяльності підприємства у відповідних СЗГ:

- оберігати і зміцнювати “зірки”;

- по можливості позбавлятися “собак”, якщо немає вагомих причин для їх зберігання;

- жорсткий контроль капіталовкладення і передача надлишку грошового виторгу під контроль вищого керівництва підприємства у відношенні “дійних корів”;

“дикі кішки” підлягають спеціальному вивченню, щоб встановити, чи не зможуть вони при відомому капіталовкладенні перетворитися на “зірок”.

Пунктирна лінія показує, що “дикі кішки” можуть стати “зірками”, а “зірки”, в подальшому, з приходом неминучої виробленості, можуть перетворюватися на “собак”. Матриця БКГ допомагає виконати дві функції: прийняти рішення відносно намічених позицій на ринку і розподілити стратегічні грошові засоби між СЗГ в майбутньому. Матриця БКГ може бути застосована лише в тому випадку, коли зростання обсягу діяльності може бути надійним вимірником перспектив (не зміниться фаза життєвого циклу, невеликий рівень нестабільності). Відносні позиції підприємства як конкурента можна визначити по його частці на ринку. Крім того, слід враховувати фактори ризику, знання минулих стратегій, реакцію на володарів підприємства з боку інвесторів і споживачів, чинник часу.

Найважливішими стратегічними задачами підприємства є:

- визначення набору СЗГ, в яких підприємство буде діяти в перспективі;

- визначення роду взаємодії між СЗГ, включених в перспективний набір;

- визначення засобів захисту стратегічного перспективного набору від руйнівного впливу несподіваних подій;

- визначення напрямків діяльності по підготовці до використання перспективних технологічних нововведень. [12, c. 264]:

Проблема вибору СЗГ, в якій підприємство намагається здійснювати свою діяльність, полягає в тому, щоб забезпечити рівновагу між короткостроковою і довгостроковою прибутковістю (рентабельністю). Така рівновага може бути досягнута, передусім, балансуванням життєвих циклів СЗГ, що полягає в послідовному зосередженні зусиль підприємства на обслуговуванні СЗГ, що знаходяться в різних фазах життєвого циклу.

Якщо ж СЗГ, що обслуговуються знаходяться в одній фазі життєвого циклу, це дасть переваги в короткостроковій перспективі, але призведе до краху в довгостроковій, оскільки всі СЗГ прийдуть водночас до фази спаду.

Тому доцільно балансувати життєві цикли СЗГ, тобто створювати умови для перманентного досягнення максимального обсягу продажів в кожній СЗГ за рахунок їхнього зрушення по фазам. Це означає, що по мірі переходу СЗГ з фази виробленості в фазу спаду, зусилля підприємства повинні спрямовуватися в іншу СЗГ, що входить в фазу виробленості з фази зростання.

Таким чином, безперервне збільшення обсягу продаж і прибутку за рахунок актуалізації набору СЗГ, що знаходяться в різних фазах життєвого циклу, підтримується на рівні стратегічних рішень. Це здійснюється за рахунок урізання одних СЗГ, розширення інших, догляду за зараз існуючими, переходу в нові СЗГ. Ці дії пов'язані з витратами ресурсів підприємства в СЗГ, що знаходяться в різних фазах життєвого циклу. Так, якщо вкладені великі суми засобів в СЗГ, що знаходилась в фазі зародження, доцільно вкласти додаткові ресурси в фазу виробленості, щоб забезпечити тривалу базу отримання прибутку.

Вибір стратегічних зон господарювання у процесі реалізації економічної стратегії підприємства є необхідним при визначенні основ формування товарного асортименту підприємства.

1.3. Методичні підходи щодо формування перспективного товарного асортименту

Після того, як визначені набори СЗГ, в яких підприємство зможе найбільш ефективно реалізувати свої конкурентні переваги, необхідно конкретизувати товарну стратегію в рамках кожної СЗГ. Цей процес здійснюється в два етапи. Перший з них передбачає вибір альтернативи товарної стратегії. Другий - реалізація вибраної альтернативи у вигляді перспективного товарного асортименту.

Основні альтернативи товарної стратегії:

- недиференційований маркетинг;

- концентрований маркетинг;

- диференційований;

- споживчий. [34, с. 97]

Недиференційований маркетинг

Коли підприємство вдається до цього типу маркетингу (широко відомого також під назвою “масовий маркетинг”), воно взагалі не ділить ринок на категорії. Воно виходить з того, що у всіх покупців однакові потреби, тому їх можна задовольнити однаковими стандартними товарами.