Анализ состояния и совершенствование системы управления персоналом (стр. 8 из 12)
1) с одной стороны, социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда существование банка «БНП ПАРИБА» ЗАО является устойчивым, и оно получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы;
2) с другой стороны, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что возможно при наличии у банка «БНП ПАРИБА» ЗАО определенных социальных благ, а значит, и определенного уровня социальной эффективности.
В основу работы с персоналом в теоретических исследованиях многих авторов положены научные методы, которые используются при работе с персоналом. В банке «БНП ПАРИБА» ЗАО необходимо проанализировать состояние управления в отделении, на основе которого разрабатываются мероприятия по его совершенствованию.
Можно привести расчет показателей эффективности управления.
Экономическая эффективность управленческой деятельности рассчитывается по формуле (2.1) [30, с. 28].
Кэу = Д/Зпр, (2.1)
где Д – доход банка, рублей;
Зпр - операционные (процентные и непроцентные) издержки банка, руб.
лей.
Доля затрат на управление определяется по формуле (2.2) [30, с. 28].
Кзу = Заз/Зпр, (2.2)
где Зауп – затраты АУП, рублей;
Зпр - операционные (процентные и непроцентные) издержки банка,
рублей.
Соотношение численности аппарата управления и основного персонала (функционального и оперативного) рассчитывается по формуле (2.3) [30, с. 29].
Кз = Чау/Чоп, (2.3)
где Чау – численность АУП, человек;
Чоп - численность оперативного и функционального персонала, человек.
Результативность управления банком определяется по формуле (2.4) [30, с. 29].
Ку = Чау/Д, (2.4)
где Чау – численность АУП, человек.
Д – доход банка, рублей;
Приведенная система показателей позволяет на основе анализа управления в отделении разрабатывать мероприятия по его совершенствованию, а при необходимости и реорганизацию отделения, планировать стратегию банка «БНП ПАРИБА» ЗАО [10, с. 117].
Для определения экономической эффективности используются следующие данные, которые рассмотрены в таблице 2.4.
Таблица 2.4 – Динамика основных показателей работы банка «БНП ПАРИБА» ЗАО
| Показатели | IIполугодие 2008 г. | Iполугодие 2009 г. | IIполугодие 2009 г. |
| Аппарат управления, человек | 884 | 884 | 884 |
| Функциональный персонал, человек | 12 240 | 12 376 | 12 512 |
| Оперативный персонал, человек | 13 532 | 14 280 | 15 504 |
| Операционные издержки, рублей | 7 607 364 | 8 308 036 | 9 127 368 |
| Затраты на управления персоналом, рублей | 5 158 208 | 7 023 652 | 9 277 104 |
| Доход банка, рублей | 7 512 980 | 8 425 744 | 10 018 508 |
На основе этих данных были получены следующие результаты, расположенные в таблице 2.5.
Таблица 2.5 – Показатели эффективности управления в банке «БНП ПАРИБА» ЗАО
| Показатели | IIполугодие 2008 г. | Iполугодие 2009 г. | IIполугодие 2009 г. |
| Экономическая результативность | 0,99 | 1,01 | 1,10 |
| Доля затрат на управление | 0,68 | 0,84 | 1,02 |
| Соотношение численности персонала | 0,034 | 0,033 | 0,031 |
| Результативность управления банком | 0,00012 | 0,0001 | 0,00009 |
На основании таблиц можно сделать следующие выводы:
1) за период с 2008 по 2009 год возросла экономическая результативность управленческой деятельности примерно 1,1 раза, фактором роста является увеличение дохода банка при уменьшении роста издержек;
2) произошло незначительное уменьшение соотношения управленческого аппарата к операционному и функциональному, что свидетельствует о повышении эффективности управления и уменьшении числа руководителей по сравнению с подчиненными;
3) улучшилась результативность управления банком из-за увеличения дохода и при постоянном числе аппарата управления.
Социальная эффективность проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежание отрицательных с социальной точки зрения изменений в банке «БНП ПАРИБА» ЗАО.
Социальная эффективность деятельности по управлению персоналом реализуется в виде исполнения ожиданий, потребностей и интересов сотрудников, которые многообразны. Сюда относится, например, хорошая оплата труда, приятные условия работы и возможности для развития личности [12, с. 10].
Можно ввести показатели оценки результатов социального развития банка «БНП ПАРИБА» ЗАО.
Коэффициент количества случаев травматизма рассчитывается по формуле (2.5) [14, с. 291].
К =
Количество случаев травматизма (2.5)Среднесписочная численность сотрудников
Коэффициент количества социальных путевок рассчитывается по формуле (2.6) [14, с. 291].
К = Количество социальных путевок (2.6)
Среднесписочную численность сотрудниковДля определения социальной эффективности используем следующие данные, которые рассмотрены в таблице 2.6.
Таблица 2.6 – Показатели социальной обеспеченности сотрудников в банке «БНП ПАРИБА» ЗАО
| Показатели | IIполугодие 2008 г. | Iполугодие 2009 г. | IIполугодие 2009 г. |
| Количество случаев травматизма, штук | 476 | 340 | 204 |
| Количество социальных путевок, штук | 2 448 | 2 856 | 3 400 |
| Среднесписочная численностьсотрудников, человек | 26 656 | 27 540 | 28 900 |
На основе этих данных были получены следующие результаты, расположенные в таблице 2.7.
Таблица 2.7 – Показатели оценки результатов социального развития банка «БНП ПАРИБА» ЗАО
| Показатели | IIполугодие 2008 г. | Iполугодие 2009 г. | IIполугодие 2009 г. |
| Количество случаев травматизма | 0,018 | 0,012 | 0,007 |
| Количество путевок | 0,092 | 0,100 | 0,120 |
На основании таблиц можно сделать следующие выводы:
– за период с 2008 по 2009 год уменьшилось количество случаев травматизма, в результате проведения профилактических мероприятий и соблюдения инструкций по охране труда и технике безопасности;
– увеличилось количество путевок в 1,3 раза, в результате активной работы профсоюза.
Для успешного развития банка «БНП ПАРИБА» ЗАО желательно расширить введение новых профилактических мероприятий и четкое соблюдение инструкций по технике безопасности и охране труда.
Усовершенствовать работу профсоюза по увеличению количества путевок для организации активного и полезного отдыха сотрудников, что в дальнейшем будет способствовать увеличению производительности труда.
3. Разработка рекомендаций по повышению эффективности функционирования системы управления персоналом3.1 Направления совершенствования системы управления персоналом
Одной из важнейших функций управления персоналом являетсяпланирование потребности в персонале. Определение потребности в рабочей силе представляет собой главный этап кадрового планирования.
По методике Кибанова А.Я. [16, с. 56] из расчета на 28 900 сотрудников банка «БНП ПАРИБА» ЗАО необходимо 272 специалиста по работе с персоналом.
В настоящий момент в банке «БНП ПАРИБА» ЗАО работают 136 специалистов по работе с персоналом.
В банке «БНП ПАРИБА» ЗАО недостаточно внимания уделяется трудовой адаптации персонала. Из-за этого происходит текучесть кадров большинства молодых сотрудников. Они не могут самостоятельно, без наставничества адаптироваться к новым условиям.
Вопросами адаптации должны заниматься отдельные работники из разных отделов. Это ведущий инспектор по работе с персоналом, линейные руководители или коллеги по работе. Их главная цель – сделать процесс адаптации, приспособления молодых работников к банку «БНП ПАРИБА» ЗАО как можно более коротким и безболезненным. Процесс адаптации должен непосредственно начинаться при приеме и оформлении на работу. Ведущий инспектор по работе с персоналом должен провести небольшую беседу, в которой в общих чертах знакомит с банком «БНП ПАРИБА» ЗАО, отделом, где предстоит работать новичку. Затем он провожает нового работника на его рабочее место и представляет непосредственному начальнику отдела. А тот, в свою очередь должен провести знакомство с коллективом, с коллегами по работе, с рабочим местом. Начальник отдела должен прикрепить к новичку наставника из числа более опытных и старших работников. Как правило, еще в течение месяца начальник отдела должен проводить периодические беседы с новым работником, интересоваться трудностями, которые у него возникают, его успехами, и дать систематическую оценку работы.
Для новых работников нужно организовать специальный курс обучения и воспитания, призванный наиболее быстро и рационально адаптировать их к стилю и методам работы в банке «БНП ПАРИБА» ЗАО или в отделе. Формы адаптации могут быть лекционные и семинарские занятия непосредственно в банке «БНП ПАРИБА» ЗАО; выездные занятия на специальной учебной базе с приглашением специалистов и экспертов; выездной групповой тренинг [31, с. 226].
В работе по проведению адаптации новых работников ведущий инспектор по работе с персоналом должен использовать специальную разработанную программу. Программа адаптации бывает общей и специализированной. Общая программа адаптации касается в целом всего банка «БНП ПАРИБА» ЗАО и должна затрагивать следующие вопросы:
– общее представление о банке «БНП ПАРИБА» ЗАО; приветственная речь; тенденции развития, цели, приоритеты, проблемы банка «БНП ПАРИБА» ЗАО; традиции, нормы; виды услуг; виды деятельности; организация, структура, связи; информация о высшем руководстве, внутренние отношения;