– оплата труда в банке «БНП ПАРИБА» ЗАО, дополнительные льготы, виды страхования, выходные пособия; пособия по болезни, болезням в семье, пособия по материнству; размер пенсии; возможности обучения на работе;
– охрана труда и техника безопасности: меры предосторожности; правила противопожарной безопасности и контроля; правила поведения при несчастных случаях; здравоохранение и оказания первой медицинской помощи;
– отношения работников с профсоюзами; сроки и условия найма; назначения, перемещения, продвижения; права и обязанности работника; выполнение постановлений профсоюзов; дисциплина и взыскания;
– служба быта: питание; комнаты отдыха; другие службы быта.
После реализации общей программы адаптации должна проводиться специализированная программа адаптации. Она охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо отделом или рабочим местом. Обычно эту программу обязаны проводить начальники отделов или наставники. Это программа включает в себя следующие вопросы [31, с. 227]:
– функции отдела и сектора: цели и приоритеты; организация, структура и функции; взаимоотношения с другими отделами и секторами;
– обязанности и ответственность; детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение, почему эта конкретная работа важна, как она соотносится с другими видами работ в отделе и в банке «БНП ПАРИБА» ЗАО в целом; длительность рабочего дня и расписание; требования к качеству выполняемой работы;
– правила-предписания: правила, характерные только для данного вида работы или данного отдела; правила техники безопасности; отношения с работниками других отделов; питание, курение на рабочем месте; телефонные переговоры личного характера в рабочее время;
– осмотр отдела: местоположение кнопки пожарной тревоги, входы и выходы; места для курения; места оказания первой помощи;
– представление сотрудникам отдела.
Данную программу можно использовать как для первичной, так и для вторичной адаптации. Так как адаптация молодых работников, которые еще не имеют профессионального опыта, отличается тем, что она заключается не только в освоении информации о банке «БНП ПАРИБА» ЗАО, но и в обучении самой работе, в программу адаптации обязательно должно входить обучение. Особые потребности в адаптации испытывают сотрудники старшего возраста. Они также нуждаются в обучении и их потребности в чем-то схожи с потребностями молодых работников, но им зачастую труднее вписаться в коллектив. Свои особенности имеет адаптация женщин, возвратившихся на работу после отпуска по уходу за детьми, инвалидов, сотрудников, вернувшихся после прохождения учебных курсов. Все это нельзя оставлять без внимания и необходимо учитывать при составлении программ по адаптации [31, с. 228].
В банке «БНП ПАРИБА» ЗАО нужно совершенствовать внутрибанковскую систему переподготовки и обучения кадров, включая дистанционное обучение, развивать практику стажировок в центральном аппарате, территориальных банках, специализированных учебных центрах. Это положительно отразится на возможностях повышения в должности, на расширении внешнего рынка труда, на величине доходов банка «БНП ПАРИБА» ЗАО, на чувстве собственного достоинства и возможностях самореализации.
С повышением роли человеческого фактора появились психологические методы мотивации. В основе этих методов лежит утверждение, что основным модифицирующим фактором являются не только материальные стимулы, но и нематериальные мотивы, такие, как самоуважение, признание со стороны окружающих членов коллектива, моральное удовлетворение работой и гордость банком «БНП ПАРИБА» ЗАО.
Для повышения производительности и качества труда, развития инициативы, поиска новых технологических решений найти оптимальное сочетание материальных и нематериальных стимулов мотивации работников.
К сотрудникам банка «БНП ПАРИБА» ЗАО редко применяется такой тип поощрения, как похвала. Хвалить надо только после выполнения работы. Хорошо работает наглядное поощрение – отпечатанная благодарность, письмо от начальства, фотография лучшего работника недели.
Рассмотрим способы улучшения мотивации труда. Они объединяются в пять относительно самостоятельных направлений:
– материальное стимулирование;
– улучшение качества рабочей силы;
– совершенствование организации труда;
– вовлечение персонала в процесс управления;
– неденежное стимулирование.
Первое направление отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения производительности труда. Оно включает в качестве элементов совершенствование системы заработной платы, предоставление возможности персоналу участвовать в собственности и прибыли банка «БНП ПАРИБА» ЗАО.
Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.
Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.
Следующее направление улучшения мотивации – совершенствование организации труда – содержит постановку целей, расширения трудовых функций, обогащения труда, применение гибких графиков, улучшению условий труда [25, с. 48].
Постановка целей предполагает, что правильно поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника.
Расширение трудовых функций подразумевает внесение разнообразия в работу персонала, то есть увеличение числа операций, выполняемых одним работником. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника, растет интенсивность труда. Применение данного метода целесообразно в случае недозагруженности работников и собственного желания их расширить круг своей деятельности, в противном случае это может привести к резкому сопротивлению со стороны работников.
Обогащение труда подразумевает предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля за качеством оказания услуг [20, с. 15].
Улучшение условий труда – острейшая проблема сегодняшнего дня. На этапе перехода к рынку возрастает значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человека. Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности.
Следует отличать еще одну сторону этой проблемы – низкая трудовая культура самих работников. Работая длительное время в неудовлетворительных санитарно-гигиенических условиях, человек не умеет, да и не хочет правильно организовывать свое рабочее место. В последнее время на наших передовых предприятиях в качестве эксперимента стали внедряться японские методы управления производительности, одним из которых является повышение культуры производства. Соблюдение пяти принципов работы является одним из элементов трудовой морали [26, с. 37]:
– ликвидировать ненужные предметы на рабочих местах;
– правильно располагать и хранить нужные предметы;
– постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте;
– постоянная готовность рабочего места к проведению работы;
– усвоить дисциплину и соблюдать перечисленные принципы.
Состояние рабочего места будет оценивается ежедневно при проверке по балльной системе на соответствие его содержания указанным правилам.
Также важнейшей функцией управления персонала является разработка принципов внедрения и развития корпоративной культуры банка «БНП ПАРИБА» ЗАО. Как определяет ряд авторов, корпоративная (или организационная) культура относится к «духу» организации, к тому, каким образом совершается работа, каковы нормы поведения в организации, ее неписаные правила. Естественно, корпоративная культура внедряется через персонал банка, его технологию работы и взаимоотношения. Огромную роль в формировании корпоративной культуры играет проводимая социальная политика банка «БНП ПАРИБА» ЗАО. Банк «БНП ПАРИБА» ЗАО уделяет серьезное внимание социальным вопросам. Формированию корпоративной культуры способствует действующая в банке система профессионального обучения, а также условия коллективного договора между администрацией и трудовым коллективом. В действии банка «БНП ПАРИБА» ЗАО по корпоративной культуре можно предложить разработку кодекса профессионального поведения и служебной этики сотрудников данного банка. Именно в таком кодексе можно системно изложить перечень норм и правил, а также целевых установок, которым подвержена данная организация. И именно кодекс должен стать тем первым документом, с которого начинает знакомство с банком вновь поступающий сотрудник, ибо только при совпадении социальных ориентаций, склонностей и интересов сотрудника с целями и задачами банка возможен прочный и эффективный союз, который возможен только согласованной работой многих отделов банка. Важно, чтобы документ содержал основные принципы и основы жизни банка: отношение к клиенту, к коллегам, друг другу, нравственные принципы, цели, задачи организации. Понятно, что только управляющий банка может сформировать эти критерии [2, с. 84].