Для описания типов поведения людей в конфликтных ситуациях К. Томас применяет двухмерную модель регулирования конфликтов, основополагающими измерениями в которой являются кооперация, связанная с вниманием человека к интересам других людей, вовлеченных в конфликт, и напористость, для которой характерен акцент на защите собственных интересов. Соответственно этим двум основным измерениям К. Томас выделяет следующие способы урегулирования конфликтов: конкуренции (соревнования), приспособления, компромисс, избегание, сотрудничество.
В своем опроснике по выявлению типичных форм поведения К. Томас описывает каждый из пяти перечисленных возможных вариантов двенадцатью суждениями о поведении индивида в конфликтной ситуации. В различных ситуациях они сгруппированы в 30 пар, в каждой из которых респонденту предлагается выбрать то суждение, которое является наиболее типичным для характеристики его поведения свидетельствовать как о непринятии традиционных норм, так и об излишней требовательности к себе (см. Приложение 8).
Для изучения стратегии поведения, которые используют сотрудники отдела розничных продаж, был применен тест описания поведения К. Томаса.
В результате было установлено, что респонденты используют в своей деятельности практически все стратегии поведения. Но наибольшее количество баллов у большинства респондентов (10 из 14) приходится на тактику избегания, ухода от конфликта, у двух респондентов преобладает тактика приспособления, и по одному тактика компромисса и сотрудничества. Наименьшее количество баллов набрала тактика соперничества (табл. 2.2)
Таблица 2.2 Результаты диагностики по методике Томаса
| № испытуемого | Соперничество | Сотрудничество | Компромисс | Избегание | Приспособление |
| 1. | 0 | 5 | 8 | 8 | 9 |
| 2. | 3 | 10 | 4 | 8 | 5 |
| 3. | 5 | 1 | 7 | 11 | 6 |
| 4. | 4 | 6 | 6 | 10 | 4 |
| 5. | 1 | 7 | 4 | 10 | 8 |
| 6. | 2 | 6 | 9 | 9 | 4 |
| 7. | 5 | 7 | 5 | 8 | 5 |
| 8. | 5 | 1 | 9 | 10 | 5 |
| 9. | 1 | 6 | 6 | 10 | 7 |
| 10. | 2 | 4 | 8 | 11 | 5 |
| 11. | 4 | 6 | 5 | 12 | 3 |
| 12. | 1 | 7 | 8 | 9 | 5 |
| 13. | 6 | 7 | 8 | 6 | 3 |
| 14. | 4 | 6 | 4 | 6 | 10 |
Методика диагностики самооценки мотивации одобрения используется для оценки правдивости высказываний испытуемых. Чем выше итоговый показатель «мотивация одобрения» по шкале получают респонденты, тем выше у них готовность представить себя перед другими как полностью соответствующего социальным нормам. Низкие показатели могут свидетельствовать как о непринятии традиционных норм, так и об излишней требовательности к себе.
В связи с этим был проведен тест Д. Марлоу и Д. Крауна «Диагностики самооценки мотивации одобрения» (Приложение 13).
Результаты этого теста показали, что у 9-ти человек высокие показатели (от 13 до 18 баллов), у одного (10 баллов), у 3-х человек (9 баллов), у 1-го (8 баллов) (см. табл. 2.3)
Это говорит о довольно высокой потребности в одобрении у большинства респондентов.
Таблица 2.3. Результаты диагностики по методике Марлоу и Крауна
| № испытуемого | Мотивация одобрения (баллы) |
| 1. | 10 |
| 2. | 14 |
| 3. | 13 |
| 4. | 14 |
| 5. | 16 |
| 6. | 18 |
| 7. | 9 |
| 8. | 14 |
| 9. | 13 |
| 10. | 15 |
| 11. | 16 |
| 12. | 9 |
| 13. | 9 |
| 14. | 8 |
По итогам исследования можно сказать, что высокая потребность в одобрении у членов данного коллектива ведет к формированию у них избегательной тактики поведения в конфликтной ситуации, что в свою очередь ведет к накоплению негативных эмоций, взаимных негативных оценок, неспособности отстоять свое мнение, что отражается на социально-психологическом климате коллектива, уровень развития которого не превышает средние показатели.
2.4 Поведение руководителя в конфликте
Анализ конфликтной ситуации состоит в следующем: получение информации о конфликте; сбор данных о нем; анализ полученной информации; проверка ее достоверности; оценка конфликтной ситуации.
Руководитель получает информацию о конфликте по разным каналам. Он сам может быть свидетелем конфликта между сотрудниками организации. Один из участников или оба могут обратиться к руководителю с просьбой помочь решить проблему. Информация может поступить от ближайшего окружения оппонентов (21, с. 121).
Наконец, информация о необходимости разрешения конфликта между подчиненными может поступить от вышестоящего руководства. Если полученная информация указывает на опасное развитие конфликта, то руководитель прекращает противоборство оппонентов или ограничивает их взаимодействие.
Необходимо постоянно проверять достоверность получаемой информации, уточнять и дополнять ее, используя личные наблюдения и встречи с разными людьми.
На эффективность урегулирования конфликта влияет выбор руководителем способа его разрешения. Обладая властью по отношению к подчиненным, руководитель может реализовать любой типов медиаторства (третейский судья, арбитр, посредник, помощник, наблюдатель) (25, с. 136).
Модель «арбитр» оптимальна в ситуациях, когда:
– руководитель имеет дело с быстро обостряющимся конфликтом,
– одна из сторон явно неправа,
– конфликт протекает в экстремальных условиях (аварийная ситуация, боевая обстановка),
– служебные обязанности определяют его действия именно как арбитра (например, в условиях Вооруженных Сил и т.д.),
– нет времени на детальное разбирательство,
– конфликт кратковременный и незначительный.
Руководителю целесообразно использовать роль арбитра при регулировании конфликтов по вертикали, особенно если оппоненты разделены несколькими ступеньками иерархической пирамиды.
Руководитель может выступать в роли посредника при урегулировании конфликтов в ситуациях:
– равенства должностных статусов участников конфликта,
– длительных, неприязненных, сложных взаимоотношений сторон,
– наличия у оппонентов хороших навыков общения и поведения,
– отсутствия четких критериев разрешения проблемы.
Реализация выбранного способа включает раздельные беседы с оппонентами, подготовку к совместному обсуждению проблемы, совместную работу с оппонентами и фиксацию окончания конфликта (10, с. 146).
С согласия оппонентов руководитель может вынести проблему на собрание коллектива или совещание экспертов, привлечь к посредничеству неформальных лидеров или друзей оппонентов.
Для руководителя выступающего в роле регулятора конфликта очень важна конфликтологическая компетентность. Она включает в себя:
– понимание природы противоречий и конфликтов между людьми,
– формирование у себя и подчиненных конструктивного отношения к конфликтам в организации,
– обладание навыками неконфликтного общения в трудных ситуациях,
– умение оценивать и объяснять возникающие проблемные ситуации,
– наличие навыков управления конфликтными явлениями,
– умение развивать конструктивные начала возникающих конфликтов,
– умение предвидеть возможные последствия конфликтов,
– умение конструктивно регулировать противоречия конфликты,
– наличие навыков устранения негативных последствий конфликтов.
Данная компетентность может возникать при наличии специального образования или большого опыта по разрешению конфликтов (26, с. 265).
В связи с этим следует отметить, что не у кого из руководствующего состава ОАО «Связной НН» нет специального психологического образования, поэтому все решения по управлению конфликтом происходят интуитивно исходя из ситуации и знания конфликтующих сторон.
Рассмотрим на примере поведение руководителя в межличностном конфликте в ОАО «Связной НН».
Одной из причин конфликтов в офисе является не принятие коллектив нового работника. К сожалению, такие ситуации не редки на ОАО «Связной». Причинами этого является то, что большинство коллектива являются давними работниками, работающие в компании с самого начала ее основания. Поэтому появление нового сотрудника изначально воспринимает настороженно. Работой с новичком занимает руководитель отдела, где будет работать новый сотрудник и руководитель отдела кадров.
Первое, что делает руководитель ещё до появления в отделе «новичка», – рассказывает о нём в общих чертах членам коллектива. Это та информация, которая всегда интересует сотрудников: его возраст и семейное положение, какой его послужной список, какая должность предложена, какой раздел работы ему будет поручен, как может пригодиться коллективу его опыт работы.
На первое время руководитель старается поручить опеку «новичка» наиболее контактному и доброжелательному члену коллектива. Если новый работник не имеет опыта работы, то руководитель задумывается о наставнике, который поможет «новичку» войти в профессию или освоить порученный участок работы в кратчайшие сроки.
Далее руководитель рассказывает «новичку» о традициях коллектива и принятых в нём нормах общения, кратко охарактеризовывает каждого члена коллектива, делая акцент на положительных качествах, и очень мягко и доброжелательно называет те, которые могут стать препятствием к налаживанию отношений, а также даёт разумные советы, которые помогут найти общий язык с каждым членом коллектива.