- фінанси (структура і джерела фінансування, методи розподілу прибутку, мінімізація оподаткування);
В залежності від того, як період часу охоплює плани, які складені організацією, планування поділяється на три типи: довго-, середньо- та короткострокове.
Довгострокове планування полягає у розробці для кожного з основних підрозділів фірми програм, тактичних, годових планів та планів зростання прибутку. Тому, довгострокові плани передбачають, що майбутнє фірми може бути передбачено шляхом екстраполяції тенденції росту, що історично склалася. Такі плани розробляються на строк 5 – 10 років.
Часто довгострокове планування пов’язують зі стратегічним. Але між цими двома поняттями існує відмінність. Стратегічне планування за своїм змістом складніше за довгострокове, воно не є засобом простого подовження періоду часу, тобто, стратегічне планування – це не просто функція часу, воно уявляє собою набір рішень та дій, що приймаються керівництвом фірми по розробці стратегії фірми для досягнення основних цілей діяльності.
Стратегічний план фірми – складається строком до 5 років, включає в себе визначення та формулювання місії фірми, загальні цілі і формулювання основних стратегій діяльності фірми. Цей план не містить конкретних завдань, він визначає лише орієнтири діяльності фірми.
Крім того, особливістю довгострокового планування є наявність конкретних планових показників, які будуть досягнуті впродовж планового періоду. Обов’язковою умовою переходу стратегічного планування в довгострокове є стабілізація ринкової ситуації (відсутність інфляції, чесна конкурентна боротьба та державний контроль за діяльністю підприємства).
Середньострокове планування – конкретизує орієнтири визначені довгостроковим планом. Середньостроковий план являє собою більш деталізований стратегічний план на перші роки діяльності фірми. Розробляється на строк 1 – 5 років.
Короткострокове планування (до 1 року) – включає конкретні засоби використання ресурсів організації, необхідних для досягнення цілей, визначених в більш тривалих планах. Склад короткострокових планів деталізується по кварталах та місяцях.
В залежності від того, яке значення має той або інший тип плану в процесі планової діяльності плани поділяються на стратегічні та оперативні.
Оперативні (тактичні) плани мають справу з рішенням про те, як повинні бути розподілені ресурси організації для досягнення стратегічних цілей.
Тактичне планування охоплює короткостроковий та середньостроковий періоди, тобто є предметом піклування середньої і нищої управлінської ланки.
Система оперативного планування формування та використання рівня результативності діяльності підприємства полягає у розробленні системі бюджетів. Бюджет являє собою оперативний фінансовий план короткострокового періоду (зазвичай місячний та квартальний), який відібражає витрати та надходження коштів у процесі здійснення конкретних видів господарської діяльності. Він деталізує показники поточних планів і є головним документом, який доводиться до центрів відповідальності усіх типів.
Бюджети, що застосовуються у процесі оперативного планування результативності діяльності підприємства, класифікуються за рядом ознак: за сферами діяльності (операційної, інвестиційної, фінансової); за змістом показників (за затратами, доходами, прибутком); за видами витрат (поточний бюджет – бюджет поточних витрат, капітальний бюджет – бюджет капітальних витрат); за широтою номенклатурних витрат (функціональний, комплексний бюджети); за методами розробки (стабільний та гнучкий бюджети).
Опис чи пояснення багатьох економічних явищ являє собою процес вирішення неточної задачі, що базується на суб'єктивних оцінках. і дійсно, якщо виробничий процес можна у відомому наближенні описати за допомогою математичних формул, вносячи в них час від часу визначені корективи, то, наприклад при плануванні господарської діяльності підприємства математичні методи вже не дають необхідної точності. Наприклад, не можна (чи у всякому разі дуже ризиковано) прорахувати збут продукції навіть на найближчий період, спираючи лише на математичний апарат.
У цьому, а також у багатьох інших випадках, немає об'єктивного критерію, що дозволяє зробити прогноз надійним.
Відноситися до подібного роду обставинам потрібно філософськи, адже якщо було б можливо володіти всією опорною інформацією, економіці не потрібні були б менеджери в сучасному розумінні цього слова, та й фахівці безлічі інших професій.
Так як поряд з об'єктивними даними приходиться використовувати суб'єктивну інформацію, то виникає потреба у відповідному методологічному забезпеченні обробки зібраних даних.
Таким чином, потреба в менеджерах, їхнє знання, досвід і інтуїція вимагаються саме в тих напрямках виробничої і комерційної діяльності, що менш за все піддаються формалізації.
До числа цих процесів відносяться стратегічне планування і прогнозування.
Можливі різновиди прогнозів можна представити у виді наступного ряду:
1. Економічні прогнози - носять переважно загальний характер і служать для опису стану економіки в цілому по компанії чи по конкретних виробах.
2. Прогнози розвитку конкуренції - характеризують можливу стратегію і практику конкурентів, їхню частку на ринку і так далі.
3. Прогнози розвитку технології - орієнтують користувача щодо перспектив розвитку технологій.
4. Прогнози стану ринку - використовуються для аналізу ринку товарів.
5. Соціальне прогнозування - досліджує питання, зв'язані з відношенням людей до тих чи інших суспільних явищ.
Розрізняють такі методи прогнозування методи прогнозування:
1. Неформальні методи прогнозування до них відносять:
Наочна інформація - інформація одержувана від засобів масової інформації (крім друкованих органів), а також суміжників, постачальників, конкурентів.
Матеріальні витрати одержання такої інформації незначні, однак вимагають великої кількості часу.
Письмова інформація - інформація, одержувана з друкованих джерел періодичної преси. Так само, як і наочна, письмова інформація не має глибокого характеру і швидко застаріває.
Промислове шпигунство - інформація, отримана за допомогою промислового шпигунства, споконвічно, як найважливіша, знаходиться під захистом користувача. Така інформація є найбільш коштовної.
2. Кількісні методи прогнозування.
Застосування таких методів доцільно у випадках стійкої екстраполяційної спрямованості досліджуваного явища. Інакше кажучи, лише тоді, коли можна припустити, що діяльність у минулому мала визначену тенденцію, яку можна чекати й у перспективі, наявній інформації досить для внесення можливих коректив і виявлення статистично достовірних залежностей.
3. Якісні методи прогнозування.
Аналізуючи діяльність підприємства, складаючи прогноз його функціонування, аналітик не завжди має інформацію, достатньої для кількісних методів прогнозування, а інший раз вище керівництво фірми попросту не розуміє складних методів кількісного прогнозування, що, у будь-якому випадку, вимагає застосування якісних методів прогнозування.
Якісні методи прогнозування припускають звертання до думки експертів - людей найбільш компетентних по досліджуваних питаннях.
До якісних методів прогнозування можна віднести наступні:
- думка журі, як правило, зводиться до узагальнення думок експертів з подальшим їхнім усередненням;
модель чекання потреб - метод, що є деякою мірою зворотним методу сукупної думки, виробляється опитування клієнтів;
- метод експертних оцінок - відібрані експерти, що користаються довірою, заповнюють опитувальний лист.
З усієї сукупності можливих методів аналізу, ймовірно, одним з найбільш перспективних є баловий метод. Його можна використовувати не тільки для прогнозування, але і для планування, і для аналізу. Цей метод дозволяє об’єктивізувати сукупність суб'єктивних думок.
Уперше баловий метод був розроблений і використаний аналітиками з США для оцінки оборонної потужності Радянського Союзу.
В даний час баловий метод широко використовується при рішенні безлічі задач планування і прогнозування в умовах обмеженості вихідних даних, наприклад визначення можливих варіантів рішення управлінської задачі з кількісним численням переваги кожного з варіантів, кількісної оцінки ступеня впливу на об'єкт, що аналізується, різних факторів і багатьох інших.
У кожнім конкретному випадку етапи і послідовність їхнього проведення мають свою специфіку, проте існує загальна методологія балового методу, що у формалізованому варіанті можна представити в такий спосіб:
- формулювання мети проведення експертного аналізу;
- визначення групи фахівців, що забезпечує проведення експертизи;
- розробка і забезпечення проведення експертного аналізу;
- формування групи експертів, що беруть участь в експертизі;
- розробка анкети з формулюванням питань, що виключають їхнє двояке трактування й орієнтованих на кількісну оцінку;
- проведення анкетування;
- аналіз анкет;
- проведення анкетування в-другий, третій, четвертий раз, у залежності від складності дослідження і необхідної точності;
- узагальнення результатів.
В основному виконання практично всіх етапів носить технічний характер. Отримані результати можуть бути використані для прийняття управлінських рішень. Потрібно ще раз відзначити, що метод експертних оцінок універсальний і придатний для рішення різних проблем.
Велику роль у стратегічному плануванні в умовах невизначеності грають резерви:
1. Страховка всередині фірми - наявність запасів сировини, вільних потужностей, коштів, контактів і зв'язків. Основою такого підходу до резервів є фінанси.
2. Доступ до кредитів - вироблення фінансової політики, керування активами і пасивами.