Разработка конкурентоспособной стратегии для ООО "СПМ" (стр. 4 из 11)
Алгоритм модели процесса стратегического менеджмента представлен на рис. 1.2.
Из него видна особая роль стратегического анализа, который предшествует началу работ по разработке стратегии. Чем более глубоко и системно проводится анализ, тем больше у менеджеров появляется информации, чем на более высокий уровень поднимается общее осмысление ситуации.
| Установление целей |
III этап 
 |
Рис. 1.2.Основные этапы стратегического менеджмента
Стратегический анализ проводится на разных экономических уровнях – макро- и микро-уровень, отраслевой, компания, структурные подразделения или бизнес-единицы. Он также затрагивает нравственную и этическую стороны ведения бизнеса. Пытается соотнести реалии данной компании с успешными стратегическими составляющими или позициями.
И только на основе углубленного стратегического анализа, проводимого специалистами-аналитиками, владеющими системными подходами, как работающими на самом предприятии, так и приглашенными со стороны, начинает развиваться дальнейший процесс стратегического менеджмента.
Задача стратегического анализа заключается в содержательном и формальном описании объекта исследования, выявлении особенностей, закономерностей и тенденций его развития, определении способов управления этим объектом. Стратегический анализ выполняет следующие функции: описательную; объяснительную; предсказательную. Процесс состоит из шести последовательно выполняемых этапов [27].
Определение миссии и целей является первым и самым ответственным решением в стратегическом управлении, поскольку цели служат ориентирами для всех последующих этапов, и одновременно накладывают определенные ограничения на направления деятельности организации при выборе стратегии [40]. Миссия – философия организации, смысл ее существования. Цель – конкретизация миссии, идеальный образ желаемого состояния. Через определение миссии и целей организация стремится представить свое будущее, направления развития своего бизнеса [28]. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. Цели, поставленные в стратегии, не должны быть размытыми — их нужно формулировать ясно, четко, без возможности двойного толкования. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение целевой модели в виде «дерева целей» или «целевого портрета». Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели. Дерево целей предполагает логическую увязку всех целей организации, их наглядность и четкую формулировку.
Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отраслевых рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние. Внешняя среда неоднородна и дифференцирована по силе, периодичности, характеру влияния на организацию. В ней можно выделить среду косвенного воздействия (макроокружение) и среду непосредственного окружения (микроокружение). Задачи анализа внешней среды состоят в установлении и оценке влияющих факторов, представляющих угрозу или способствующих развитию организации; в изучении изменений, влияющих на текущую деятельность организации, и установлении их тенденций [12].
Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как: состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т.п. К среде непосредственного окружения относят ту часть внешней среды, с которой организация имеет конкретное и непосредственное взаимодействие. В центре внимания находятся потребители, конкуренты, поставщики, а также товары-заменители (субституты) и потенциальные конкуренты (входные барьеры в отрасль). При анализе среды непосредственного окружения определяют влияние на организацию этих факторов, а также прогнозируют возможные реакции со стороны предприятия на эти проявления [11].
Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности, на которые может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели организации. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т.д. Задачей анализа внутренней среды является выявление сильных и слабых сторон организации. Под сильными сторонами организации понимают все, что обеспечивает ей преимущества над конкурентами: высокая компетентность, достаточные финансовые ресурсы, совершенная технология, хороший менеджмент, высокая трудовая этика, квалифицированная команда управленцев и т.д. Слабые стороны организации – это то, что не позволяет ей достичь преимущества над конкурентами: устаревшее оборудование, высокие издержки, отсутствие четких стратегий развития, нехватка финансовых или иных ресурсов, устаревшая организационная структура, слабое представление о рынке и т.д. По сути, анализ внутренней среды организации, главным образом, сводится к анализу использования потенциала организации, который целесообразно проводить в разрезе функциональных областей (табл. 1.1). Источником информации служит документация предприятия, а также суждения экспертов. Итогом анализа внешней и внутренней среды является выявление угроз и возможностей, сильных и слабых сторон организации, с помощью которых представляется возможным выявить и ранжировать проблемы, стоящие перед фирмой.
Разработка альтернативных стратегий — создание портфеля приемлемых для предприятия альтернативных стратегий, ведущих к достижению одной цели, но разными путями. Хорошо проведенная бизнес-диагностика сильных и слабых сторон деятельности предприятия дает реальную оценку его ресурсов и возможностей, а также является отправной точкой разработки стратегии. Разработка стратегии должна опираться на сильные стороны предприятия и быть такой, чтобы минимизировать воздействие слабых сторон. Для этого выясняют: как изменения ситуации на рынке и в какой мере соотносятся с сильными и слабыми сторонами организации [11]. Проследить возможное сочетание характеристик рыночной ситуации с сильными и слабыми сторонами предприятия можно с помощью SWOT-анализа и STEP–анализа.
Выбор стратегии — анализ альтернативных стратегий, выбор наиболее подходящего варианта достижения поставленной цели, разработка конкретных планов реализации выбранного варианта развития (стратегии), в частности, в виде конкретных бизнес-планов для отдельных видов бизнеса, проектов, продуктов. Существуют специальные методы прогнозирования и оценки будущих ситуаций на базе сценариев развития и портфельного анализа.