Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывают для развития новой продукции (услуг), для усовершенствования производимой продукции (услуг). Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для организаций. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным последствиям для них.
Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс и т.п. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.
Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Изучение политической компоненты должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, Какие группу лоббирования существуют в органах государственной власти, какое отношение у правительства существует по отношению к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы.
Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношении с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов.
Микросреда рассматривается как совокупность стратегических зон ближайшего окружения, как состав субъектов, непосредственно с ней взаимодействующих на состояние инновационного потенциала.
Объектом анализа макроклимата выступают сферы внешней макросреды, а предметом – их влияние на цели и стратегии.
При необходимости можно углубить объект анализа за счет других двух векторов – территориального масштаба и отраслей. Однако в некоторой части эти два вектора уже учтены в структурах и характеристиках сфер. В приложении 1 показано, что состояние сфер внешней макросреды оказывают влияние на микросреду и вместе с ней одновременно на внутреннюю среду организации.
В качестве дальнего (косвенного) окружения внешняя макросреда не всегда непосредственно влияет на внутреннюю среду организации. Чаще это влияние передается через внешнюю микросреду (ближайшее окружение), которая прямо, непосредственно влияет на потенциал организации. Поэтому, точнее будет указать в качестве предмета анализа влияние климата на потенциал организации.
Объект анализа микроклимата – зоны микросреды. Предмет – их влияние на цели и стратегии организации через влияние на внутреннюю среду. Внешняя среда в части ближайшего окружения фирмы и прямого на нее влияния, то есть микросреда, представляется совокупностью стратегических зон.
Измерение и анализ внешней среды в целом на стратегическом уровне можно проводить экспертным путем. Оценки компонентов и параметров внешней среды даются экспертом по 5-бальной шкале.
5 – состояние данного компонента, параметра внешней среды настолько отлично и приемлемо, что позволяет полностью использовать имеющийся внутренний потенциал. Это состояние рассматривается как отличная возможность для предприятия;
4 – состояние данного компонента, параметра хорошее, что создает некоторую возможность для использования внутреннего потенциала;
3 – состояние данного компонента, параметра ненадежно – угрозы пока нет, но требуется наблюдение за его динамикой;
2 – состояние данного компонента, параметра вызывает тревогу, оно отрицательно влияет на внутренний потенциал. Это состояние классифицируется как некоторая угроза организации;
1 – состояние данного компонента, параметра без всяких сомнений угрожающее, оно должно рассматриваться как опасная угроза.
4. Оперативный диагностический анализ среды (SWOT-анализ), определение стратегии развития организации
Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.
Чтобы успешно справляться с угрозами и действительно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.
Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он проводится при разработке стратегических направлений развития, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Таким образом, стратегическая позиция организации определяется при совместном рассмотрении внутренней и внешней среды. Оценка позиции происходит с помощью различных матриц. Широкое распространение получил метод «SWOT-анализа» – оперативный диагностический анализ среды организации.
Аббревиатура SWOT:
S – strength (сила),
W – weakness (слабость),
O – opportunity (возможность),
T – threat (угроза).
Осмысление возможных ситуаций осуществляются по матрице SWOT-анализа (см. прил. 2). Матрица SWOT-анализа строится на двух векторах: состояние внешней среды (горизонтальная ось) и состояние внутренней среды (вертикальная ось). Каждый вектор разбивается на два раздела (уровни состояния): возможности и угрозы, исходящие от состояния внешней среды; сила и слабость потенциала организации. На пересечении 2/2 получаем 4 поля (квадранта). Складываются следующие группы ситуаций.
1. Поле SO – «сила-возможности». Это самый благоприятный квадрант – нет необходимости что-либо изменять и к чему-либо готовиться. Следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.
2. Поле ST – «сила–угрозы». Фиксируются те факторы внешней среды, которые ограничивают использование сильных сторон потенциала. Предусматриваются специальные меры сохранения сильных сторон и их использование для устранения угроз.
3. Поле WT – «слабость-угрозы». Это наихудшее сочетание для фирмы. Тем важнее обратить на него внимание. Снижение угроз возможно лишь радикальными преобразованиями состояния организации, то есть организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.
4. Поле WO – «слабость-возможности». Руководству в данный момент внешняя среда не добавляет проблем, следует реализовать ранее намеченные меры по усилению внутренней среды, т.е. за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.
Опираясь на выводы по результатам анализа, обосновываются рекомендации и мероприятия. В частности намечаются пути использования вскрытых резервов, устранения недостатков в работе. Разработка стратегических направлений развития предполагает, что на основании анализа, выявления недостатков и возможностей разрешения проблемы, необходимо привести достаточно полные и аргументированные предложения и рекомендации по совершенствованию деятельности организации в перспективе.
3. Разработка новых стратегических направлений развития для Новошахтинского зонального бизнес-инкубатора
3.1 Общая характеристика предприятия
В феврале 1997 г. – был создан Новошахтинский Зональный Бизнес-инкубатор (НЗБИ), в марте 1998 г. – Новошахтинское Агентство Местного Развития (НАМР), в апреле того же года – Муниципальный Фонд поддержки малого предпринимательства (МФПМ), а в мае 1999 г. – НЗБИ и НАМР объединены в единую структуру с общим названием Новошахтинский Зональный Бизнес-инкубатор.