Таблица 3 – Экспертная оценка сильный и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды
| Сильные стороны | Слабые стороны | Сумм.оценка | ||||||
| 1.1 | 1.2 | 1.3 | 2.1 | 2.2 | 2.3 | |||
| Возможные угрозы | 3.1 | 4 | 4 | 4 | 5 | 4 | 4 | 25 |
| 3.2 | 3 | 3 | 2 | 4 | 2 | 2 | 16 | |
| 3.3 | 3 | 4 | 5 | 5 | 3 | 5 | 25 | |
| Благоприятные возможности | 4.1 | 4 | 4 | 4 | 5 | 3 | 4 | 24 |
| 4.2 | 5 | 3 | 3 | 4 | 3 | 4 | 22 | |
| 4.3 | 5 | 4 | 3 | 4 | 3 | 3 | 22 | |
| Суммарная оценка | 24 | 22 | 21 | 27 | 18 | 22 | ||
На третьем этапе анализа результаты оценки по пятибалльной системе, приведенные в таблице 3, суммируются и представляются в виде матрицы (Таблица 4). Теперь можно определить общую значимость сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды.
Таблица 4 – Суммарная количественная оценка
| Сильные стороны | Слабые стороны | ||
| 1.1 Наличие постоянных потребителей | 24 | 2.1 Недостаток финансов | 27 |
| 1.2 Высокое качество оказываемых услуг | 22 | 2.2 Несоответствие структуры предприятия, обозначенным целям | 18 |
| 1.3 Квалифицированный персонал | 21 | 2.3 Отсутствие молодых кадров | 22 |
| Возможные угрозы | Благоприятные возможности | ||
| 3.1 Жесткая конкуренция | 25 | 4.1 Проведение государством политики по поддержанию и развитию судоремонта в России | 24 |
| 3.2 Наличие устаревшего оборудования | 16 | 4.2 Хорошая репутация предприятия | 22 |
| 3.3 Возможность ухода квалифицированного персонала | 25 | 4.3 Получение государственных заказов | 22 |
Затем на четвертом этапе рассматриваются различные сочетания сильных сторон с угрозами и возможностями, а также слабых сторон с угрозами и возможностями. При этом на пересечении строк и столбцов располагаются как различные стратегические мероприятия, обусловленные конкретным сочетанием сильных или слабых сторон с угрозами и возможностями, так и количественные оценки значимости взаимодействия сильных или слабых сторон с угрозами и возможностями. После определения количественных характеристик следует сформулировать возникшие проблемы для каждой комбинации сильных и слабых сторон с угрозами и возможностями. Таким образом, получаем проблемное поле компании (Таблица 5).
Таблица 5 – Формулирование проблемного поля в рамках SWOT матрицы
| Сильные стороны | Слабые стороны | ||||||
| 1.1 | 1.2 | 1.3 | 2.1 | 2.2 | 2.3 | ||
| Возможные угрозы | 3.1 | Дальнейшее повышение качества оказываемых услуг, исходя из требований потребителей. | Использование средств федерального бюджета и внебюджетных средств. | Изменение структуры предприятия за счет удаления ненужных подразделений. Привлечение и обучение молодых производственных рабочих. Повышение производительности труда. | |||
| 3.2 | Существующий кадровый потенциал в состоянии дополнить недостающие возможности оборудования. | ||||||
| 3.3 | Недопущение ухода квалифицированного персонала для сохранения качества, оказываемых услуг. | ||||||
| Благоприятные возможности | 4.1 | Возможность предоставления новых видов услуг, таким образом, заключение долгосрочных контрактов и привлечение большего числа потребителей. | Возможность выхода на более крупный рынок, дальнейшее развитие. | ||||
| 4.2 | |||||||
| 4.3 | Поддержание высокого качества услуг, необходимого для получения государственных заказов. | ||||||
Сформулированные таким образом проблемы могут быть количественно оценены с использованием экспертных оценок сильных и слабых сторон, угроз и возможностей. Количественная оценка проблемы складывается как сумма экспертных оценок комбинаций сильных и слабых сторон с угрозами и возможностями, перекрываемых данной проблемой (Таблица 6).
Таблица 6 – Количественная оценка проблем компании
| Проблема | Оценка |
| Дальнейшее повышение качества оказываемых услуг, исходя из требований потребителей. | 12 |
| Существующий кадровый потенциал в состоянии дополнить недостающие возможности оборудования. | 8 |
| Недопущение ухода квалифицированного персонала для сохранения качества, оказываемых услуг. | 12 |
| Возможность предоставления новых видов услуг, таким образом, заключение долгосрочных контрактов и привлечение большего числа потребителей. | 9 |
| Возможность выхода на более крупный рынок, дальнейшее развитие. | 14 |
| Поддержание высокого качества услуг, необходимого для получения государственных заказов. | 12 |
| Использование средств федерального бюджета и внебюджетных средств. | 27 |
| Изменение структуры предприятия за счет удаления ненужных подразделений. Привлечение и обучение молодых производственных рабочих. Повышение производительности труда. | 40 |
Таким образом, по данным таблицы 6 видно, что наибольшую оценку – 40 баллов получило последнее проблемное поле. Предприятию в настоящее время при всех его сильных и слабых сторонах, возможных угрозах и благоприятных возможностях необходимо менять организационную структуру. Это будет первым и самым важным шагом в направлении стабилизации положения предприятия на рынке. Также привлечение и обучение молодых производственных рабочих будет способствовать повышению производительности труда и обеспечит предприятие квалифицированными кадрами в перспективе.
Анализ конкурентов предприятия.
Существует много предприятий, которые оказывают услуги по судоремонту, как и ОАО “178 Судоремонтный завод”. Все эти заводы являются конкурентами для анализируемого предприятия и их можно разделить на две группы:
1) Приморские судоремонтные заводы;
2) Судоремонтные заводы восточно-азиатского региона.
В настоящее время все приморские заводы находятся примерно в одном и том же неудовлетворительном положении - прибыль заводов падает, накладные расходы растут, кредиторская задолженность увеличивается, наблюдаются задержки по заработной плате персоналу. Но в то же время за счет осуществляемой государством политики в данной отрасли у заводов появилась перспектива в стабилизации их положения и дальнейшего развития. Государством принято решение о создании ОАО “Объединенная судостроительная корпорация”, в которое будут входить как судостроительные заводы, так судоремонтные, принадлежавшие Министерству Обороны РФ. Финансирование данной корпорации будет осуществляться из федерального бюджета и внебюджетных фондов. ОАО “178 Судоремонтный завод” уже стало дочерней компанией корпорации. По окончанию образования ОАО “ОСК” между судоремонтными заводами, вошедшими в корпорацию, и остальными произойдет разделение по объектам, оказываемых услуг. ОАО “ОСК” будет оказывать судоремонт военных и гражданских суден, а остальные судоремонтные заводы – только гражданских. Таким образом, конкурентная борьба возможна только при оказании гражданского судоремонта, в которой скорей всего ОАО “ОСК” будет уступать другим заводам в силу своей военной направленности.
Судоремонтные заводы восточно-азиатского региона на данный момент имеют больше преимуществ, чем Приморские и являются довольно сильными конкурентами. Правительство Китая уже давно направило свои действия на создание мощного флота при этом, финансируя и развивая судоремонт. Заводы восточно-азиатского региона снабжены более современным оборудованием и осуществляют свою деятельность, применяя инновационные технологии. Оплата труда наемных рабочих в восточно-азиатском регионе требует меньших затрат. А также, если акцентировать внимание на отдельно взятых судоремонтных заводах Китая, то у них существует дополнительное преимущество. Например, в силу своего географического положения в г. Шанхай не бывает холодного времени года, температура воздуха не достигает отрицательных значений. Судоремонтные заводы не требуют дополнительных затрат на отопление помещений.
В связи со всеми этими преимуществами судоремонтные заводы восточно-азиатского региона имеют свободные финансовые ресурсы, которые направляются на развитие предприятия. А также появляется возможность снижения стоимости услуг и привлечения этим большего числа потребителей.
Далее проведем оценку положения ОАО “178 Судоремонтный завод” по отношению к конкурентам по различным показателям (Таблица 7). Оценка по каждому показателю ставится в соответствии с пятибалльной шкалой:
1) 5 – отсутствие конкурентов;
2) 4 – лучше конкурентов;
3) 3 – одинаково;
4) 2 – хуже конкурентов;
5) 1 – полное превосходство конкурентов.
Суммарная оценка выполняется по каждому показателю. Здесь же определяется относительная оценка показателя, которая представляет собой процент от идеального значения и вычисляется по формуле:
О = S*100 / 5*К (1)
где К – количество показателей в разделе;
S – суммарная оценка по показателю;
O – относительная оценка показателя.
Если показатель по отношению к конкурентам имеет следующие числовые значения, то выводы будут следующие:
- при О > 90% - положение предпочтительное;
- при 75% < О < 90% - положение стабильное;
- при 60% < О < 75% - положение удовлетворительное;
- при 45% < О < 60% - положение нестабильное;
- при О < 45% - положение критическое.