Затверджую:
керівник курсової роботи
____________
ПЛАН
ВСТУП
1.1. Визначення рівня текучості кадрів
1.2. Визначення рівня економічних втрат, викликаних текучістю кадрів
1.3. Визначення причин текучості кадрів
1.4. Визначення системи заходів, направлених на нормалізацію процесу вивільнення робочої сили, вдосконалення процедури звільнення, подолання зайвого рівня текучості
1.5. Визначення ефекту від здійснення розроблених заходів, вдосконалення процедури звільнення, подолання зайвого рівня текучості
ВИСНОВКИ
ЛІТЕРАТУРА
Вступ
Персонал будь-якого підприємства представлений його кадрами. Склад і структура кадрів постійно змінюється відповідно до зміни техніки, технології, організації виробництва і управління. Склад кадрів характеризується наступними показниками: освітній рівень, спеціальність, професія, кваліфікація, стаж роботи, вік, співвідношення окремих категорій працівників. Характерний і те, що кадри - найбільш рухлива частина продуктивних сил.
Поза сумнівом, рух кадрів на підприємстві є не хаотичним переміщенням персоналу з одного структурного підрозділу в інше, а навпроти, носить чітко-впорядковану і законно-регламентовану динаміку, управління якої, є одній з найбільш важливих функцій менеджменту в організації. Тому, кожен керівник (а зокрема, для функціонального менеджера це є основним завданням), повинен не лише, добре уявляти собі цей процес, але і старатися як-небудь, удосконалити, поліпшити його (з точки зору управління), не порушуючи встановлених законодавством норм.
Під рухом кадрів зазвичай розуміють:
- прийом на роботу;
- переведення на іншу роботу;
- звільнення;
- надання відпусток;
- відряджання.
Дійсно, управління кадрами на підприємстві нерозривно пов'язане з їх рухом. Тобто, управління кадрами, якраз, і визначає їх рух в рамках організації. Мета даної курсової роботи – розглянути і охарактеризувати основні аспекти, що виникають в процесі руху кадрів на підприємстві з точки зору керівника, що займається даною проблемою, тобто – функціонального менеджера (начальника відділу кадрів).
1. Управління текучістю кадрів
Під рухом кадрів підприємства розуміється сукупність всіх випадків вступу на підприємство працівників ззовні і всіх випадків вибуття за межі підприємства. У колишні роки ця проблема привертала увагу економістів у зв'язку з тим безперечним збитком, який текучість наносить народному господарству країни.
При розгляді проблеми руху кадрів на підприємстві слід починати з аналізу текучості робочої сили. Під текучістю зазвичай розумілося те явище, яке представляється безпосередньою причиною вказаного збитку, а саме стихійний, неорганізований рух робочої сили.
Сьогодні текучість кадрів — також одна з багатьох проблем, з якими стикаються сучасні підприємства. Слід розрізняти її природний рівень в межах 3—5% від чисельності персоналу і підвищений, такий, що викликає значні економічні втрати. Природний рівень сприяє оновленню виробничих колективів. Цей процес відбувається безперервно і не вимагає яких-небудь надзвичайних заходів з боку кадрових служб і керівництва. Частина працівників вирушає на пенсію, частина звільняється з різних причин, на їх місце приходять нові співробітники — в такому режимі живе кожне підприємство.
Інша справа, коли текучість істотно перевищує 3—5%. В цьому випадку витрати стають значними і зростають із збільшенням відтоку кадрів. Як правило, відтік пов'язаний із звільненням працівників. За останній час найгостріше проблема масових звільнень виникає у вигляді реакції на економіко-політичну ситуацію, узяти хоч би наслідки кризи в серпні 1998 року, коли спостерігалися масові скорочення працівників, наприклад, фінансової сфери. Потім, пристосувавшись до нових умов, підприємства були вимушені знову набирати персонал. В результаті непродуманої політики поголовного скорочення персоналу і аврального набору, що настав потім, відбувається руйнування колективів, що склалися.
Високий рівень текучості кадрів майже завжди вказує на серйозні недоліки в управлінні персоналом і управлінні підприємством в цілому, це свого роду індикатор неблагополуччя, хоча в деяких випадках рівень текучості високий із-за специфіки виробництва (наприклад, великий об'єм сезонних робіт).
Поетапно приведення рівня текучості до прийнятного значення можна представити, зокрема, через можливість планерування майбутніх звільнень, ув'язки процесів звільнення з процесами найму, допомоги працівникам, що звільняються (аутплейсмента). Для вирішення цих і інших питань, які будуть позначені після, необхідно виходити з конкретної ситуації на підприємстві. Методика, що розглядається нижче, передбачає впорядковану поетапну діяльність, здійснення якої слід покласти безпосередньо на кадрову службу підприємства. Вся діяльність по управлінню текучістю кадрів в рамках загального управління персоналом можна представити у вигляді наступних послідовних стадій:
Розглянемо вміст кожного з етапів детальніше.
1.1. Визначення рівня текучості кадрів
На цій стадії необхідно відповісти на головне питання - чи є рівень текучості настільки високим, що наводить до необгрунтованих економічних втрат, недоотримання прибутку підприємством? Відмічений вище рівень в 3-5% не повинен сприйматися як деякий індикатор, оскільки професійна мобільність на конкретному підприємстві формується під впливом сукупності чинників – галузева приналежність, технологія виробництва, трудомісткість робіт, наявність/відсутність чинника сезонності у виробничому циклі, стиль керівництва, рівень і принципи корпоративної культури. Тому при визначенні індикативного рівня слід провести аналіз динаміки трудових показників підприємства за можливо більший період часу (останні роки), виявити наявність і величину сезонних коливань текучості.
1.2. Визначення рівня економічних втрат, викликаних текучістю кадрів
Це дуже важливий етап і в той же час один з найбільш трудомістких, оскільки для його проведення необхідні спеціальні дані. Річ у тому, що з початком проведення в країні економічних реформ одним з перших управлінських аспектів, яким стали нехтувати підприємства, стало нормування праці, спочатку покликане виявляти резерви продуктивності праці. Підприємств, на яких ведеться облік витрат робочого часу, розробляються, дотримуються і регулярно передивляються трудові норми, на сьогоднішній момент можна назвати одиниці. Проте проблемою слід займатися в будь-якому разі, тому необхідно хоч би приблизно оцінити величину втрат, яка в будь-якому разі в основному складається з наступних показників:
· втрати робочого часу
— часовий інтервал між звільненням співробітника і прийняттям нового працівника, протягом якого незаповнене робоче місце не виробляє продукцію;
· втрати, викликані проведенням процедури звільнення
— виплати вихідної допомоги працівникам, що звільняються (якщо вони вироблялися). Тут можна також врахувати законодавчі особливості нарахування виплат, вироблюваним по різних підставах звільнення. При скороченні штатів і при звільненні за власним бажанням суми виплат будуть різними. Консультацію по даних питаннях може дати юридична служба (юрист) підприємства Тобто можна розрахувати “переплачені” засоби і також включити їх у втрати;
— витрати робочого часу співробітника кадрової служби, що оформляє звільнення;
· втрати, пов'язані з судовими витратами, пов'язаними з незаконним звільненням, подальшим відновленням і оплатою часу вимушеного прогулу. Ця стаття втрат може бути вельми значною, оскільки шанси на відновлення на колишньому робочому місці вельми великі
· втрати, викликані проведенням процедури найму працівників на вакантне робоче місце
— витрати на пошук кандидатів (оголошення в засобах масової інформації, рекламні щити з оголошенням про прийом на роботу і ін.);
— витрати на відбір кандидатів (витрати робочого часу кадрової служби, що здійснює процедури відбору,
— тестування, співбесіда, перегляд анкет і ін., і фінансові витрати на ті ж процедури);
— витрати, викликані оформленням прийнятих на роботу (витрати робочого часу працівників кадрової служби, що здійснюють дане оформлення, і фінансові витрати на цю процедуру);
— прямі витрати по пошуку, відбору і оформленню кандидатів у вигляді оплати послуг кадрових агентств, організацій, що здійснюють підбір персоналу.
витрати на навчання прийнятого на роботу співробітника
— витрати на проведення трудової адаптації працівника, навчання на робочому місці (наставництво, самонавчання, допомога колег по роботі і ін.);
— витрати на навчання з відривом від виробництва;
· зниження продуктивності праці співробітників, що вирішилися звільнитися. Подібні відомості можна отримати не лише в ході розробки спеціального соціологічного дослідження на основі опиту, інтерв'ювання, але також і при аналізі даних якісно проведеної атестації персоналу.
· витрати на формування стабільних трудових колективів з нормальним соціально-психологічним кліматом. В даний час дуже поширеною є практика, коли керівництво підприємства в цілях розвитку корпоративної культури, формування “командного духу”, об'єднання колективу, організовує для своїх співробітників спільні відвідини спортзалів, проведення свят і так далі Засоби, підприємства, що направляються керівництвом, на подібні цілі і увійдуть до цієї статті витрат.
Оцінивши розмір збитків, необхідно зіставити їх з витратами на усунення причин зайвої текучості кадрів. Проте раніше необхідно з'ясувати, які причини ситуації, що склалася, чому відбувається відтік робочої сили.