Стратегический менеджмент (стр. 33 из 40)

Чтобы побудить сотрудников к хорошей работе, «Макдоналдс» использует конкуренцию и соревнование. Группы соревнуются за призы. Соревнования организуются на уровне ресторана, региона, страны и между странами.

Большое внимание в работе с персоналом уделяется обучению кадров. СП «Москва—Макдоналдс» с самого начала применяло те же методы обучения, которые использует фирма во всем мире. Были отобраны двадцать восемь менеджеров, которые прошли обучение в течение 3—8 месяцев в Торонто. В 1989г. менеджеры линии по переработке продуктов прошли обучение в Западной Европе (откуда было получено оборудование), чтобы уметь работать с оборудованием. Четыре человека, которые должны были стать управляющими деятельностью «Макдоналдс» в СССР, прошли такое же обучение, как и все менеджеры «Макдоналдс». Они должны были научиться применять такое же управление в Московской системе ресторанов, какое использовалось в 10 500 ресторанах фирмы по всему миру. Менеджеры проучились 5 месяцев в Институте Гамбургерологии компании в Торонто (Онтарио, Канада). 1000-часовая программа обучения включала занятия в классе, обучение технике использования оборудования и практику управления рестораном. Эта программа дала им практический опыт и знание всех тонкостей деятельности ресторанов «Макдоналдс», начиная от приготовления гамбургеров и кончая мотивированием членов команды.

Кроме того, менеджеры провели дополнительно две недели в Мировом центре обучения фирмы «Макдоналдс» — Университете Гамбургер в Оакбруке (Иллинойс, США). Там вместе с 235 другими менеджерами из разных стран они прослушали курс высшей ресторанной деятельности.

Все члены рабочих групп («крушники») прошли стандартную 60-часовую программу обучения в компании.

Первое, что делают на фирме новые работники, это просматривают видеозапись, объясняющую, применение каких навыков и какого отношения к работе ожидает от них компания. Работники знакомятся с основами внешнего вида персонала. Они учатся важности дисциплины и ответственности. При этом их учат тому, что они должны проявлять инициативу: когда их коллега нуждается в помощи, они не должны колебаться в ее оказании, даже если это не их прямая задача. Члены команды также изучают основы отношений с клиентом: быть перед кассой до того, как клиент подойдет к ней, смотреть клиенту в глаза, приветствовать клиента улыбкой и предлагать дополнительные предметы для покупки.

Фундаментальным аспектом философии управления персоналом в «Макдоналдс» является привитие работникам чувства гордости за хорошее выполнение работы и признание их достижений. Фирма имеет развитые процедуры для оценки и награждения членов команды. В основе политики компании в отношении дисциплины скорее лежит обучение и исправление, чем наказание. Работники получают инструкции по тому, как выполнять задания, которые они делают не так, как положено. Плохая работа редко является поводом для увольнения. Такая мера используется в качестве последнего средства и приберегается для таких серьезных нарушений, как грубость по отношению к клиенту или воровство.

В СП «Москва—Макдоналдс» придерживаются политики продвижения кадров «изнутри». Фирма рассматривает продвижение в карьере как способ мотивации работников. За первый год деятельности больше 30 членов команды были выдвинуты на должность менеджера.

Осознавая свою социальную ответственность и стараясь способствовать развитию общества, «Макдоналдс» уделяет огромное внимание вопросам формирования и поддержания имиджа фирмы. С момента открытия первого ресторана в 1955 г. фирма «Макдоналдс» регулярно оказывает помощь населению тех мест, где она ведет свою деятельность. Центром внимания со стороны фирмы являются дети и молодежь. Созданный в 1984 г. Детский фонд Роланда Макдоналда оказывает большую финансовую поддержку учреждениям здравоохранения, просвещения и социальной помощи. В Советском Союзе «Макдоналдс» также начал проводить политику помощи больным детям. Был проведен ряд акций по сбору средств, которые направлялись на приобретение необходимого медицинского оборудования, использовались для отправки советских детей на лечение за рубеж, а также на строительство центра реабилитации детей-инвалидов.

Вопросы к ситуации

1. Каковы основные особенности вхождения фирмы «Макдоналдс» на советский рынок?

2. Какие факторы обусловили стратегию вхождения фирмы «Макдоналдс» на советский рынок?

3. Какие особенности вхождения фирмы «Макдоналдс» на советский рынок проявились в продукте СП «Москва—Макдоналдс»?

4. Как на этапе начала деятельности на советском рынке в СП «Москва—Макдоналдс» решались вопросы кадров?

5. Почему вопросам создания и поддержания имиджа уделяется такое большое внимание в фирме «Макдоналдс»?

6. Какие изменения среды ожидают СП «Москва—Макдоналдс» в связи с расширением сети ресторанов и какие в связи с этим изменения в его поведении на рынке должны будут произойти?

Задание 3

Цель: дать студентам возможность на примере конкретной ситуации провести с помощью матрицы Томпсона и Стрикланда анализ влияния факторов среды на выбор стратегии развития бизнеса.

Объект анализа: СП «Москва — Макдоналдс».

Процедура: сначала студенты выписывают все стратегии развития бизнеса, которые применяло СП «Москва — Макдоналдс», и уясняют причины, обусловившие выбор каждой конкретной стратегии. После этого стратегии вписываются в соответствующий квадрант матрицы Томпсона и Стрикланда (рис.) и дается объяснение того, почему были выбраны соответствующие стратегии с позиции данной матрицы.

БЫСТРЫЙ РОСТ РЫНКА
СЛАБАЯ КОНКУРЕНТНАЯ ПОЗИЦИЯ	1. Пересмотр стратегии концентрации 2. Горизонтальная интеграция и слияние 3. Сокращение 4. Ликвидация	1. Концентрация 2. Вертикальная интеграция 3. Центрированная диверсификация	СИЛЬНАЯ КОНКУРЕНТНАЯ ПОЗИЦИЯ
	1. Сокращение расходов 2. Диверсификация 3. Сокращение 4. Ликвидация	1. Центральная диверсификация 2. Конгломеративная диверсификация 3. Совместное предприятие в новой области
МЕДЛЕННЫЙ РОСТ РЫНКА

Рис.17.3 Матрица Томпсона и Стрикланда

Занятие № 18. Оценка управленческого решения в условиях стратегических изменений

Управленческий проект

Согласно одному из главных управленческих принципов установленному А. Чандлером, стратегия развития объекта управления определяет его организационную структуру. Какой она должна быть, чтобы соответствовать тем задачам, которые стоят перед объектом управления? Какие управленческие технологии при ее формировании надо использовать? Какую конкретную организационную структуру следует предпочесть в сложившейся ситуации? Как правильно сформировать команду и распределить полномочия? На все эти вопросы управленец должен ответить при формировании организационной структуры объекта управления.

На заключительных занятиях студентам будут представлены анкеты, сопровождаемые описанием, предназначенные для непосредственного использования в управленческой практике, при решении основных управленческих задач. Последовательность обсуждаемых вопросов соответствует той логике решения управленческих задач, которая способна дать наибольший эффект при формировании системы управления и ее реорганизации.

Последовательная работа с материалом позволит разработать управленцу или тому, кто еще только изучает основы управленческого мастерства, управленческий проект, включающий и проведение необходимого анализа объекта управления, и разработку стратегии, и проектирование организации.

Задание 1. Анализ деятельности бизнес-лидера

Основная задача при изучении менеджмента — в совершенстве овладеть управленскими технологиями, т. е. научиться в реальной управленческой практике эффективно использовать методы, способы, приемы управления современной организацией — то, что принято называть управленческими технологиями, с тем чтобы успешно осуществлять основные функции управления: принятие решения, планирование, организацию, мотивацию, контроль.

Само по себе изучение многочисленных теорий, составляющих сегодня теорию менеджмента, для управленца-практика или того, кто только постигает азы управленческой науки с целью ее практического применения, особого смысла, кроме обще-познавательного, не имеет. Оно дает ожидаемый результат только в сочетании с использованием полученных знаний при практическом управлении, с приобретением навыков применения полученных знаний.

Каждый, кто стремится действительно стать профессиональным управленцем, должен изучать, анализировать, оценивать «примерять на себя» опыт предшественников, управленческие технологии, которые ими использовались и приводили к успеху.

Если деятельность управленца проанализирована, то стане возможным дать ответ на вопросы анкеты 1.

АНКЕТА 1. Анализ управленческой деятельности

______________________________

^{(ФИО управленца)}

Область деятельности и объект управления_______________________

__________________________________________________________

__________________________________________________________

Статус управленца___________________________________________

__________________________________________________________

Наиболее значимые достижения________________________________

__________________________________________________________

__________________________________________________________