Отличительная особенность рассмотренного подхода к проведению SWOT – анализа на предприятии состоит в следующем:
1. Его построение базируется на методологии системно-целевого подхода, где основное внимание акцентируется на измерении параметров внешней и внутренней среды в пространстве, во времени и с учетом информационного потенциала
2. Проведена структуризация факторов внешней и внутренней среды, являющаяся универсальной для любого предприятия
3. Осуществляя синтез факторов внешней и внутренней среды, который далее в развитии замыкается на систему решений.
Сила – это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке. Сила может также являться результатом создания альянса или совместного предприятия с партнером, имеющим опыт или потенциальные возможности для усиления конкурентоспособности компании.
Слабость – это отсутствие чего-то важного для функционирования компании или то, что ей удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать компанию уязвимой, а может нет.
Возможности – это тенденции или события во внешней среде, при правильной ответной реакции на которые организация добивается существенного увеличения объемов продаж и прибыли.
Угрозы - это тенденции или события во внешней среде, которые в отсутствие ответной реакции организации обуславливают значительное снижение показателей сбыта и прибыли.
15.Завоевание и удержание конкурентных приемуществ
Конкретную рын-ю позицию орг-ии опред. ее конкурентные преимущества. По М. Портеру, конкурентные преим-тва делятся на два основных вида: дифференциация продуктов-товаров и более низкие издержки на создание и реализацию товаров.
Дифференциация - это способность обеспечить покуп. уникальной и большей ценностью в виде нового кач-тва тов., особых потребит-ких св-тв или
послепродажного обслуж-ия. Любое новшество, дающее организации реальное приращение ее успеха на рынке, это конкурентное преимущество.
Организации добиваются конкурентного преимущества, находя новые способы конкуренции в своей отрасли и выходя с ними на рынок, что можно назвать одним словом-«нововведение».
К наиболее типичным источникам получения конкурентных преимуществ относятся: Новые технологии;
изменения структуры и стоимости отдельных элементов в технологической цепочке производства и реализации товара; новые запросы потр-ей.;
появление нового сегмента рынка; изменения «правил игры» на рынке.
Конкурентные преим-тва на основе лишь уровня издержек, как правило, не так стойки, как преимущества на основе дифференциации. Например, дешевая рабочая сила относится к преимуществу низкого ранга.
Конкурентные преимущества более высокого уровня или по-рядка, такие, как патентованная технология, дифференциация на основе уникальных товаров или услуг, репутация организации, основанная на усиленной маркетинговой деятельности, тесные связи с клиентами, можно удерживать более длительное время.
Самая важная причина сохранения конкурентного преим-тва коммерч. орг-ции — постоянная модернизация произ-ва и/или других ключевых видов ее деят.
Для сохранения конкурентоспо-ти орг-ия должна создавать преимущества, по меньшей мере, с такой же скоростью, с какой ее конкуренты могут копировать уже имеющиеся.
Следовательно, для того, чтобы сохранять и развивать свой бизнес-успех посредством устойчивого удержания конкурентного преимущества, организация в своей собственной деятельности дол¬жна постоянно проводить адекватные стратегич. и оператив¬ные изменения.
45.Основные черты стратегии вертикальной интеграции (преимущества и недостатки).
Вертикальная интеграция расширяет сферу деят-ти ком-ии в данной отрасли. Фирмы могут расширять свою дея-ть по направлению к поставщикам (назад) и/или (вперед) по направлению к конечному пользователю или продукту. Фирма, строящая новый завод д/произ-ва компонентов, кот. Ранее закупались у поставщиков, несомненно остается в той же отрасли, что и раньше. Единственное изменение состоит в том, что она теперь имеет два хоз-х подразделения на различных стадиях отраслевой цепочки ценностей.
Приемущества. Существенной причиной д/инвистирования средств комп-ии в вертикальную интеграцию является усиление ее конкурентной позиции. Если вертик.интеграция не приводит к значительному снижению издержек комп-ии или получения доп-го конкурентного приемущ-ва, она не явл. Стратегически оправданной и нет смысла вкладывать в нее средства. Вертикальная интегр-я «назад» создает конкурентное прием-во, основанное на дифференциации, когда комп-я начинает выполнять те действия, кот. Ранее были ей не свойственны, предлагая лучшее кач-во конечного продукта/услуги, улучшая уровень обслуживания клиентов или совершенствуя хар-ки готовой прод-ии. Интег-ия в большее кол-во звеньев цепочки ценностей м/т дать ком-ии возможность проведения диффирен-ции за счет создания или усиления уже имеющихся навыков. Подобная интег-ия м/т также снизить зависим-ть комп-ии от поставщиков рважнейших компонентов гот-ой прод-ии или от комп-ии, предоставляющих определ-ые услуги. Стратегич-ие усилия по интег-ии «вперед» имеют те же корни. Во многих отраслях независимые торговые агенты, оптовики и розничные торговцы одновременно продают конкурирующие продукты. Они не имеют привязанности ни к одной товарной марке, и основным их мотивом выбора «что продавать» явл. Получение максимальной прибыли. Независимость продаж и каналов распредел-ия м/т привести к накоплению товарных запасов, частой недогрузке производст-ых мощностей, что обуславливает в конечном итоге нестабильность произ-ва и невозможность получения дополнит. Экономии. В подобных случаях д/комп-ии м/т быть выгодна интегр-ия «вперед» по направлению к оптовикам и/или розничным торговцам, в результате чего создается сеть связанных обязательствами дилеров, представляющих прод-ию комп-ии конечному пользователю.
Недостатки.
1.Увелич. капиталовложения в отрасль, где уже работает комп-ия, повышая тем самым риск, вместо направления финан-ых ресурсов в др. м/т быть, более доходные сферы. Вертик-но интегированные фирмы заинтересованы в защите своих инвестиций и стремяться сохранить технологии и производственные мощности, даже если они устаревают.
2.Интегр-ия «вперед» или «назад» ограничивает фирму в отношении свободы выбора поставщиков и потенциально результаты по обслуживанию разнообр-ых запасов получателей могут быть ниже.
3.Вертик. интегр. Приводит к проблемам, связанным с балансировкой мощностей на каждом этапе в цепочке ценностей.
4.Интегр-ия «вперед» или «назад» требует различ-х навыков и деловых способностей.
5.вертик. интегр-ия с производителями частей и компонентов изделий м/т сократить производ-ую гибкость компании, увеличить время, требуемое д/разработки новых моделей и внедрения их на рынок.
28.Комбинированные стратегии диверсификации.
Формирование хоз-го портфеля при диверсификации комп-ии:
1.Комп-ия с доминирующей направленностью, чьи ресурсы сконцентрированы в основном в одной базовой отрасли, но хоз-ый портфель, тем не менее, содержит небольшое кол-во предприят-й в др. сферах деятельности.
2.Узко диверсифицированная комп-ия, имеющая несколько основных напрвлений деят-ти, связанных м/у собой
3.Широко диверсифицированная комп-ия, портфель кот. Содержит большое кол-во родственных в основном предпр-ий.
4.Многоотраслевая комп-ия, диверсифицированная по неск-м несвязанным направлениям, но вкл-ая в себя ряд связанных предприятий в рамках каждого направления, т.е.неск-ко не не связанных м/у собой групп родственных предприятий.
В каждом из этих случаев сфера распространения конкретных направлений деят-ти компании м/т быть ограниченна рамками одной области, региона, страны, группы стран или же вообще не именть ни каких рамок. Таким образом компания м/т быть конкурентоспособна на местном уровне в одих отраслях, на национальном в других и на международном в третих.
41.Анализ ситуации в отрасли.
Необходимо проводить тщательный анализ отрасли д/того чтобы не потерять значительную долю капитала организации. Можно рассматривать ранок от регионального до мирового, но это занимает большое количество времени. Необходимо рассмотреть основные экономич-ие показатели и степень их влияния на ситуацию в отрасли:
1.Конкурентные силы и их влияние
2.конкурентные позиции
3.факторы которые определяют успех или неудачу
4.Привлекательность отрасли (стоит ли в ней работать или нет).
На основе этого анализа можно разработать стратегию компании, проанализировать изменения в отрасли. В отрасли действуют 5 сил.
1.Соперничество м/у продавцами, т.е. компаниями кот. Производят и реализуют конкретную продукцию
2.Сила завоевания покупателей, компаниями др. отраслей с помощью своих товаров (взаимозаменяемыми).
3. Сила поставщиков, они регулируют цены, кач-во прод-ии, доставку прод-ии.
4.Сила покупателей. Изменение желаний и спроса покупателей.
5. Возможность появления новых конкурентов.
32.Разработка корпоративной стратегии.
Корпоративная культура компании связана с ценностями организации, тенденциями, традициями и т.п. все эти факторы порождают корпоративную культуру в организации. Корпоративная культура проявляются в системе ценностей и видения дела. Корпоративная культура может меняться со сменой лидера или руководства. Корпоративная стратегия распространяется на всю компанию и охватывает все направления деятельности компании.