4 вида действий д/разработки корпоративной стратегии:
1.Определение сферы деятельности (в каких отраслях она будет действовать и каким образом)
2.Улучшение общих показателей работы в отраслях где работает компания
3.Возможность расширения компании
4.Создание инвестиций и поиск ресурсов для более лучшей работы
Корпоративная стратегия создается реководителем. 42.Основные типы конкурентных стратегий.
Конкурентные стратегии связаны с планами руководства по ведению конкурентной борьбы
Существует 5 стратегий:
1.Лидерство по издержкам, снижение полных издержек производства товара или услуги.
2.Стратегия оптимальных издержек. Обеспечение низких издержек и цены относительно производящей продукции
3.Стратегия дифференциации – это придание товарам отличительных, новых черт от товаров др. компаний
4.Сфокусированная стратегия – за счет опережения с помощью низких издержек производства.
5.Сформулированная стратегия – обеспечение покупателей выбранного сегмента, товарами наиболее отвечающими их требованиям (дифференциация).
4.Роль и задачи менеджеров в области стратегического управления
Исполнительный директор является самым главным менеджером по стратегии. Окончательная ответственность за разработку, реализацию стратегий лежит на исполнительном директоре. Создание и исполнение стратегических планов не является только компетенцией директора. Каждый менеджер в свое структуре разрабатывает и следит за выполнением стратегии и отвечает за успех или неудачу этой стратегии. В организациях создается отдел по планированию координирующий утверждение планов разработанных для разных отделов. Здесь менеджеры выявляют стратегические вопросы, анализируют состояние отрасли, распространяют сведения о выполнении стратегии, разрабатывают план стратегии, но это не является их функцией. 34.Создание жизнеспособной организации.
Реализация стратегии зависит от персонала, от его мастерства. Выделяют три типа действий при построении организации
1.Отбор талантливых людей
2.Проверка опыта, достоинств, таланта, возможностей людей
3.Организация бизнеса и процесса принятия решений чтобы это способствовало успешной реализации стратегии.
Необходимо подобрать команду для того чтобы у компании были сотрудники обладающие знаниями, опытом, руководящими способностями. Руководитель должен суметь определить уровень подготовки, опыт подчиненного. Создание главных достоинств и возможностей которым конкуренты не смогут ничего противопоставить это самый лучший путь его превзойти. Необходимо определить главные достоинства и возможности (обучение персонала). 51.Роль реинжиниринга в структуризации бизнес-процессов.
Реинжиниринг - Перестройка бизнеса с целью координации деятельности разных отделов и сокращение функций м/у ними, снижение расходов доказали свою необходимость для механизма построения организации.
Координация и интеграция отделов приводит к эффективной стратегии. Необходимо распределить работу по выполнению различных функций м/у отделами и перестраивать бизнес процесс – это приведет к объединению независимых операций и задач в единое задание, поручаемое одному сотруднику, т.е. нужно проводить реорганизацию. 35.Стратегия и бюджет. Их увязка.
Для реализации стратегических планов организации необходимо определенное количество ресурсов. При недостаточном финансировании нельзя выполнить часть стратегического плана. Поэтому на ровне с формированием стратегии необходимо формировать бюджет организации. Если большое финансирование, то это приводит к ненужной растрате ресурсов и снижает финансовую эффективность. Для того чтобы ни того ни другого не случилось необходимо квалифицированно распределить ресурсы.
36. Стратегические преимущества и недостатки различных структур управления.
Организационная.
Преимущества:
Лучше всего подходит для организаций с одним видом деятельности
Центролизированный контроль, подходит для рутинной работы.
Недостатки: Приводит к разногласиям м/у отделами, приводит к противостояниям, мешает развиваться другим сотрудникам потому, что они работают только в одном отделе (отдел кадров), ответственность лежит на руководстве, он огромную часть времени тратит на примирение отделов.
Региональная.
Эта структура для компаний ведущих деятельность в разных точках мира, на разных рынках.
Преимущества: позволяет работать на разных географических рынках, стирает границы между государством.
Недостатки: неограниченная свобода менеджеров, добавляют службу управления географическими подразделениями.
Децентрализованная структура.
Применяется тогда когда очень крупная организация дробится на мелкие преимущества. Разработка стратегии связана и увязана с каждым подразделением. Переносит ответственность за доходы и расходы компании и на менеджеров каждой компании.
Недостатки: Приводит к борьбе за корпоративные ресурсы. Главное руководство зависимым от менеджеров др. единиц. Незнание проблем в бизнес единицах руководителями самой организации.
Бизнес-гуппы.
Создаются когда в диверсифицированных компаниях количество децентрализованных бизнес-единиц может быть очень велико, что сфера контроля будет ограниченной для одного директора. Для этого объединяют родственные компании в бизнес-группу и передают функции управления одному лицу, он отчитывается перед генеральным директором.
Матричная структура
Это наличие двух или более ветвей власти. Руководство в различных структурах пересекается и образует матрицу, ответственность за принятие решений делится между менеджерами команд, позволяет принимать решения важные для всей организации , основной недостаток в управлении. 24.Разработка стратегических целей.
Как говорят если не знаешь куда идти стоит ли идти. Так и для организации если не выработаны конкретные цели то организация не сможет разработать стратегию. Цель – это будущий желаемый и достижимый результат связанный с удовлетворением потребителей и заданный оперативно , значит обеспечить возможность ее измерения в базовой системе координат. Планируемые цели могут быть краткосрочными и долгосрочными. Классификация целей:
1.БСК
2.комерческие
3.Социальные
4.экологические
Цели конечных потребителей
Цели фирмы
Долговременное сотрудничество с потребителями
Руководитель и сотрудники должны поставить перед собой определенные цели и задачи для достижения общей цели компании. Существуют финансовые цели и стратегические. 38.Анализ сильных и слабых сторон компании.
Стратегия должна отвечать сильным и слабым сторонам компании. Сильные стороны делают возможности более привлекательными к их реализации. Слабые стороны являются рисками для организации. Учет сильных сторон дает организации преимущества в конкуренции, является фундаментом для стратегии. Анализ сильных и слабых сторон проводится с помощью Свот – анализа
Sij U Oij – движущие силы
Wij U Tij – тормозящие силы
39. Разработка систем материального поощрения, поддерживающих стратегию.
Для достижения стратегии необходимо мотивировать персонал к работе и поощрять за хорошую работу и достижимые цели. Для этого необходимо призывать работников к творческому труду, предоставлять дополнительные награды, призы, грамоты, общее признания, большая ответственность, безопасный труд. Но мотивация должна быть четкой по отношению к каждому сотруднику. При создании системы поощрения необходимо увязать занимаемую должность с достигнутым результатом, заострение внимания что нужно выполнять. Осуществление вознаграждения основной фактор, материальная заинтересованность. Необходимо тщательно изучать действия работника и его способности для того чтобы применить систему поощрения и вознаграждения.
31.Оценка диверсифицированного портфеля с использованием матричного анализа.
Матрица является десятиклеточной в двухмерной системе координат
-отраслевой привлекательности и позиции конкуренции
Долгосрочная привлекательность отрасли:
Размер рынка, темпы роста
Сезонность
Цикличность
Существенные возможности и угрозы
Конкуренты
Позиция в конкуренции:
Относительная доля рынка
Границы прибыльности
Способность конкурировать по ценам и качеству
Уровень управления, знания потребителей, технические возможности чтобы получать количественную оценку долгосрочной привлекательности отрасли. Каждому показателю нужно присвоить вес по важности. Построить матрицу сразу станет видно в какую отрасль необходимо инвестировать. Матрица не обеспечивает реальные рекомендации по разработке стратегий.
49.Стратегия для конкуренции в новых отраслях.
Новая отрасль – это отрасль, кот. Находится в ранней стадии существования. Необходимо разработать инновационную страт-ию. Некот. Фирмы накапливают патенты д/обеспечения себе конкурентного преимущества. Необходимо определить тенденции развит-я отрасли,в будущем разрабатывать маркетин-ую страт-ию д/того чтобы убедить потребителя д/покупки товара, тем самым обойти конкурентов. Страт-ию низких издержек чтобы удержать покупателя. Правильно распределять бюджет комп-ии. Страт-ия дифференциации. Выходом из финансовых трудностей может создание совместных предприят-й с др. комп-ями. Реализовать кадровую страт-ию 1.В чем состоит разработка и реализация страт-ии организации.
Чтобы определить страт-ию необходимо изучить внутр-ее состояние фирмы и внешние факторы. Д/разработки страт-ии необходимо знать особенности рын-а д/того чтобы разработать внутр-юю страт-ию. Разработка вкл. В себя: составление плана действий и ее адаптирование в различных ситуациях. Д/разработки страт-ии необходимо иметь амбиции и толант. Необходимо учитывать события происходящие как внутри компании, так и за ее пределами. Необходимо сопоставить запланированную страт-ию и адаптивную реакцию – это и будет реальная страт-ия компании. 48.Страт-ия для конкуренции в отраслях находящихся на стадии зрелости.