Анализ схем должностных окладов руководителей и положений о премировании руководителей машиностроительных предприятий обнаружил ряд проблем в социально-экономическом взаимодействии между элементами системы управления персоналом:
1. Нарушение трудового законодательства РФ (ст. 133 и ст. 134 ТК РФ): минимальные размеры оклада у мастеров на одном из предприятий ниже среднероссийского и областного прожиточного минимума. Неравномерность интервалов окладов руководителей. Нарушение пропорциональности при росте окладов руководителей. У руководителей некоторых промышленных предприятий максимальный размер оклада меньше средней зарплаты на предприятиях по области.
2. Отсутствие дифференциации показателей премирования в зависимости от принадлежности подразделений к основным или вспомогательным. Заниженные проценты премирования.
3. Чрезвычайно жесткое основание лишения премии целого подразделения – нарушение дисциплины хотя бы одним из работников подразделения[9].
В целом причинами неэффективного социально-экономического взаимодействия на предприятиях стали: моральная устарелость применяемых в отделе труда и заработной платы (ОТиЗ) компьютерных программ; подотчетность ОТиЗ и отдела управления персоналом разным директорам; неполное соответствие знаний работников ОТиЗ в области нормирования и оплаты труда реальным хозяйственным условиям; минимальный творческий подход работников ОТиЗ при выполнении должностных обязанностей[10].
Для устранения указанных проблем предлагается следующее.
В качестве основного условия премирования персонала за результаты хозяйственной деятельности за год автором предлагается достижение запланированного размера прибыли или размера прибыли, превышающего запланированный. Из такого размера прибыли на указанное премирование предлагается выделять фиксированную часть – 30 %. Для расчета общих премиальных процентов руководителей подразделений необходимы следующие данные:
1) прибыль предприятия и ее фиксированная часть;
2) доля руководителей подразделений в общей численности персонала, кроме заместителей и помощников генерального директора, работников подразделений социальной сферы;
3) оклады руководителей подразделений;
4) количество руководителей подразделений по должностям и группам возглавляемых подразделений.
После получения общих премиальных процентов в целях их дифференциации уточняются условия и показатели премирования. Такие новые параметры должны в итоге позволить сбалансировать доходы руководителей, имеющих разные оклады, т. е. добиваться социальной справедливости как принципа взаимодействия.
В итоге мотивационное взаимодействие занимает одно из центральных мест. Разновидность такого взаимодействия – социально-экономическое взаимодействие. Реальное социально-экономическое взаимодействие на машиностроительных предприятиях требует изменений, так как обладает недостатками. Предложенные меры по улучшению социально-экономического взаимодействия позволяют приблизить его к нормативной модели.
На малых фирмах кадровая политика, как правило, направлена на формирование единой команды, способной обеспечить большую результативность действий.
Сплоченная команда - залог эффективности работы фирмы. Однако наличие команды не гарантирует высокую результативность, так как максимальная отдача от работника возможна лишь при соответствующих условиях, обеспечивающих социально-психологическое благополучие и удовлетворение трудом.
В процессе трудового взаимодействия персонала могут возникать конфликты, которые обладают как негативными, так и конструктивными свойствами. Позитивные стороны проявляются, когда конфликт используется для улучшения дел на предприятии. Он может служить дополнительным источником информации о фактическом положении дел и помогает выявить разнообразие точек зрения по решаемым проблемам. Конфликтная ситуация возникает при нарушении баланса интересов сторон, поэтому управление ею является важнейшей функцией менеджера по персоналу и высшего звена управления предприятием.
Обязательным элементом разрешения споров или разногласий являются переговоры между конфликтующими сторонами, при ведении которых необходимо придерживаться основных положений: при переговорах необходимо найти компромисс, т. е. стремиться прийти к соглашению путем взаимных уступок; представление о победе и поражении в переговорах заменяется представлением о партнерстве; переговоры должны быть направлены на анализ проблемы и поиски разрешения; переговоры могут оцениваться по двум категориям: соглашение должно максимально отвечать интересам каждой из сторон; соглашение должно улучшить или хотя бы не испортить отношения между сторонами; чем больше людей участвуют в переговорах, тем сложнее разрешить конфликт; необходимо в процессе переговоров спорить не по поводу занимаемых позиций сторон, а по существу самой проблемы; следует учитывать наличие трех стадий ведения переговоров: анализ, планирование, дискуссия; причиной конфликта часто бывает не объективная реальность, а то, как ее воспринимают разные люди; достижение договоренности намного облегчается, если партнеры чувствуют себя собственниками идеи[11].
Сложность и многогранность управления человеческими ресурсами предполагает множественность аспектов в этой важной проблеме. Различают следующие аспекты управления персоналом:
а) технико-технологический аспект (отражает уровень развития конкретного производства, особенности используемых в нем техники и технологии, производственные условия и др.);
б) организационно-экономический (содержит вопросы, связанные с планированием численности и состава работающих, моральным и материальным стимулированием, использованием рабочего времени, организацией труда, делопроизводства, табельного учета и т. д.);
в) правовой аспект управления персоналом (включает вопросы соблюдения трудового законодательства в работе с персоналом);
г) социально-психологический (отражает вопросы социологического и психологического обеспечения управления кадрами, внедрения различных социопсихологических процедур в практику кадровой работы),
д) педагогический (предполагает решение вопросов, связанных с обучением и развитием кадров, наставничеством и др.)[12]
В настоящее время для многих российских организаций характерны два основных подхода к управлению сокращением неэффективной занятостью персонала. Первый исходит из стремления поддержать уровень занятости на предприятии, которое столкнулось с временными трудностями, в частности, через систему различных соглашений и компромиссов, например, использования неполного рабочего времени, вынужденных отпусков и т.д. Второй подход направлен на высвобождение работников.
Использование альтернативных высвобождению мер, как отмечает Одегов Ю.Г., эффективно тогда, когда предприятие имеет «терпеливую рабочую силу» и реальные перспективы выхода из кризисного положения.
Неумение работать интенсивно, без потерь, и раньше было серьезной проблемой нашей экономики. Поэтому неоправданное распространение неполной занятости может еще более осложнить эту проблему, принести к дальнейшему снижению эффективности труда.
На многих предприятиях не спешат расставаться с «лишними» работниками даже тогда, когда хорошо известно, что на протяжении нескольких месяцев для них не будет работы.
По всей видимости, повышение эффективности труда и хозяйственной деятельности в целом не имеет большого значения в условиях, когда можно постоянно повышать цену на продукцию и таким образом компенсировать снижение эффективности. Не спешат расставаться со своими предприятиями и «лишние» работники.
Данные официальной статистики, представленные в таблицах 1 и 2 Приложения, свидетельствуют о снижении размеров вынужденной неполной занятости как в РФ в целом, так и Тверской области в частности. Следует отметить, что доля вынужденной неполной занятости работников организаций в Тверской области существенно ниже, чем в целом в РФ.
Но динамика снижения уровня неполной занятости в последние годы в стране и в нашем регионе схожа: с 2004 по 2008 год примерно в три раза сократилась численность работников, работавших неполное рабочее время по инициативе администрации и в два раза численность работников, которым были предоставлены отпуска по инициативе администрации.
Тенденцию сокращения использования первого подхода и увеличения - второго, подтверждают исследования Перовой И., результаты которых свидетельствуют о том, что руководители промышленных предприятий менее склонны сохранять избыточную численность работников, как это было в начальный период адаптации к рынку. Коммерческие организации самостоятельны в выборе кадровой политики могут использовать любой из подходов. В отличие от них, организации бюджетной сферы ограничены в выборе путей управления персоналом. В последние годы в стране непрерывно проводятся реформы различных отраслей. Программы повышения эффективности деятельности предусматривают, как правило, экономию на содержание персонала путем его сокращения, что обуславливает особое внимание к этому вопросу.
Доля сокращенных работников и динамика ее увеличения в РФ и в Тверской области во многом схожи. Исходя из этого, можно отметить, что высвобождение работников организации в Тверской области является типичным примером осуществления данного процесса в стране[13]. (Таблицы 3 и 4 Приложения 2)