· Сформировать долгосрочные цели кадровой политики и найти пути ее достижения.
· Обеспечить формирование атмосферы синергизма в компании.
· Разработать и внедрить систему управления организационными изменениями.
· Обеспечить модернизацию мотивационного механизма организации.
· Сформировать гибкую и эффективную систему оценки персонала.
Финансовый менеджмент.
Система финансового менеджмента отвечает за финансовое благополучие организации. На практике это означает решение следующих задач:
· Разработка системы бизнес-планирования включающей, в первую очередь, формирование основных финансовых целей и финансовых индикаторов.
· Построение системы финансового мониторинга за динамикой доходов и затрат организации.
· Создание комплексной оценки бизнеса.
Значение инфраструктуры менеджмента
Признавая приоритетную роль управляющей подсистемы, нельзя не отметить большое значение инфраструктуры менеджмента для успешного управления бизнесом. В условиях современного высокого уровня конкуренции наиболее впечатляющих результатов добиваются те компании, у которых наилучшим образом:
· сформирован и развивается информационный менеджмент, способный не только дать целостную и глубокую картину рынку и других сегментов внешнего бизнес-окружения, но и обеспечить поступление нужной информации нужным работникам в нужное время;
· сконструирован инновационный механизм, побуждающий работников постоянно удивлять потребителей новыми продуктовыми идеями и решениями;
· отлажена система поиска и привлечения необходимых инвестиций для поддержания высокого инновационного накала в организации;
· используются возможности проектного менеджмента как системы, позволяющей оперативно решать конкретные технические и организационные проблемы, обеспечивать возможность творчества для многих работников, содействовать внедрению новой модели планирования профессиональной карьеры;
· развита система безопасности бизнеса, позволяющая противостоять внешним и внутренним потрясениям.
ПЕРСОНИФИКАЦИЯ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА, ИЛИ МОДЕЛЬ СОВРЕМЕННОГО МЕНЕДЖЕРА
Рассмотрев менеджмент как процесс и как систему, следует остановиться еще на одном аспекте – личностном, персонифицированном качестве менеджмента. Другими словами, менеджмент организации всегда олицетворен, то есть, представлен определенной совокупностью должностных лиц – руководителей и менеджеров. И это обстоятельство всегда является определяющим во всей сложной природе менеджмента. Нет и не может быть эффективной системы менеджмента, если руководителям и менеджерам не достает необходимой квалификации. Нет и не может быть эффективного процесса управления, если руководители и менеджеры недостаточно мотивированы.
Принимая во внимание и тот факт, что «менеджмент в принципе не может быть точной наукой», следует видеть огромную роль человеческого фактора в успешном управлении бизнесом. Решение этой задачи требует не только хороших знаний и практических навыков, но и развитой интуиции и богатого воображения у руководителей и менеджеров организации.
Предлагаю рассмотреть две проблемы:
Основные функции и качества, присущие успешному менеджеру.
Главные роли эффективного менеджера.
Основные функции и качества, присущие успешному менеджеру.
Прежде чем дать характеристику функций, следует сказать несколько слов о роли менеджера. В первую очередь имеется в виду линейный менеджер или «менеджер на линии огня». Именно он, вступая в контакт с непосредственными производителями или потребителями товара/услуги, решает базовые управленческие задачи. От уровня решения этих задач зависит все остальное в организации. И в этом плане линейный менеджер «выполняет роль гена организации, который был прообразом всех органов более высокого порядка и из которого они в конце концов развились».
Решающая функция менеджера – обеспечить достижение целей организации. Собственно, его для этого и нанимают. Понимание этой простой истины не представляет особых трудностей. А вот как обеспечить решение этой задачи – в этом и состоят искусство менеджера, его квалификация.
Какие сопутствующие функции должен осуществить менеджер, чтобы добиться поставленных целей? В качестве основных можно указать следующие:
· организовать работу своих подчиненных;
· умело разрешать возникающие в процессе работы противоречия.
Организация работы подчиненных.
В распоряжении менеджера имеются три основных инструмента влияния на сотрудников: принуждение, манипулирование и мотивирование.
Принуждение.
Если менеджер заставляет работника сделать что-либо, используя властный потенциал своей должности – это односторонний способ общения. Сотрудник обязан действовать, потому что у менеджера есть власть и потому что сотрудник считает, что у него самого в этих отношениях власти недостаточно. Менеджера не интересуют потребности сотрудника и его запросы; сотрудник является средством достижения цели менеджера.
Манипулирование
Манипулирование – утонченная форма принуждения. В этом случае менеджер также использует сотрудника как средство для достижения своей цели, но сотрудник не замечает этого. Менеджер, с одной стороны, пытается выяснить интересы и ожидания сотрудника, однако лишь для того, чтобы использовать это как наживку при достижении своих собственных целей. Если работник заметит манипулирование, это будет иметь серьезные последствия для менеджера: сотрудник станет подозрительным и будет активно протестовать против дальнейших попыток манипулирования.
Мотивирование
Мотивирование – это форма влияния на работника, которая требует больших затрат энергии со стороны менеджера. Должна иметь место открытая доверительная обоюдная связь между равными партнерами, которые принимают пожелания и требования друг друга. Если менеджер хочет мотивировать что-то, он должен понимать, что в этом случае предстоит достаточно длительный процесс переговоров и торговли. Однако по завершении этой процедуры менеджер будет иметь соратника в борьбе за достижение целей организации.
Преодоление противоречий в управлении
Управлять – значит постоянно сталкиваться с противоречиями. Можно сказать, что управляющим платят за то, что они имеют дело с противоречиями и призваны разрешать их.
Основным противоречием менеджмента на линейном уровне можно считать противоречие между результатами деятельности и удовлетворением персонала от работы. Менеджеры должны способствовать достижению результата и получению удовлетворения от работы. Тот способ, который менеджер использует для разрешения данного противоречия, характеризует его управленческий стиль.
Основное противоречие в реальной практике распадается на целый ряд более конкретных противоречий. Следует дать краткую характеристику противоречий, которые связаны с выполнением работы и получением удовлетворения от нее.
Противоречие «объект – субъект»
С одной стороны, менеджер воспринимает своих сотрудников как индивидуальностей – субъектов. С другой стороны, главной задачей организации является обеспечение ее выживания безо всякой связи с особенностями личностей. Эта задача должна быть решена независимо от того, находится ли один из сотрудников в отпуске, другой – на больничном, а у третьего назначено свидание вне стен офиса. Поэтому менеджер обязан смотреть на своих сотрудников и как на объектов, то есть как на «средство достижения целей компании». В данном примере это означает, что присутствующие на работе сотрудники должны выполнять работу двух своих отсутствующих коллег, а третий – перенести свое свидание.
Противоречие «уникальность – равенство»
Каждый сотрудник имеет право быть самим собой и быть воспринятым как уникальная личность со стороны своего начальника. Вопреки этой уникальности менеджер должен относиться ко всем сотрудникам одинаково объективно, чтобы не оказывать кому-либо предпочтения или проявлять дискриминацию.
Противоречие «сохранение – изменение»
С одной стороны, сохранение установок и процедур, доказавших свою полезность организации, и следование им является необходимым фундаментом любого предприятия. Но, с другой стороны, если организация не хочет остановиться в своем развитии и хочет быть успешной на рынке, должны иметь место постоянные изменения, позволяющие внедрить новую технику, технологические и организационные новации. Менеджер постоянно сталкивается с этим противоречием. И зачастую нуждается в использовании такого эффективного метода, каким является система управления организационными изменениями.
Противоречия в управлении.
| Менеджер должен разрешать следующие противоречия, которые зависят друг от друга и не являются неразрешимыми | |||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | ||
| Сотрудник как объект | Сотрудник как субъект | ||||||
| Отношение уникальности | Отношение равенства | ||||||
| Сохранить существующее | Изменить существующее | ||||||
| Выполнять по порядку | Дать свободу | ||||||
| Вызов сотрудникам и контроль над ними | Заботиться о сотрудниках | ||||||
| Дистанция и отдаление | Практиковать откровенность и близость | ||||||
| Контроль | Доверие | ||||||
| Поощрение конкуренции | Поощрение сотрудничества | ||||||
| Акцент на личной откровенности | Акцент на общей откровенности | ||||||
| Личное решение | Групповое решение | ||||||
| Ориентация на внутреннее | Ориентация на внешнее | ||||||
| Избыток информации | Информация столько, сколько я считаю нужным | ||||||
| Конфликт | Гармония | ||||||
| Поиск проблем, творчество | Быстрое исполнение | ||||||
Таблица 1.