4. Конкурентная стратегия отражает общий подход организации к действиям, которые та использует для привлечения клиентов и ведения конкурентной борьбы. Она направлена на защиту существующих и приобретение новых конкурентных преимуществ, повышение конкурентоспособности (поэтому такую стратегию и называют конкурентной).
Стратегия определяет, как организация должна реагировать на изменение ситуации, и предусматривает в зависимости от ее состояния наступательные и оборонительные действия, краткосрочные тактические ходы и долгосрочные мероприятия, от которых зависит будущее компании.
Важная задача - формирование непротиворечивого набора конкурентных стратегий.
5. Специальные стратегии для отдельных особых случаев, например антикризисная, реструктуризации и пр.
6. Краткосрочные стратегии (стратегические задачи) ставятся и реализуются для того, чтобы отреагировать на появление новых, не укладывающихся в основную концепцию обстоятельств, появившихся внутри организации и за ее пределами, которые в ходе формирования основной стратегии предвидеть было нельзя. Это позволяет не менять стратегию в целом, а дополнить, развить или скорректировать ее.
Перечисленные стратегии поддерживают деловую, а значит, усиливают конкурентоспособность компании. За их разработку и осуществление отвечают руководители функциональных подразделений. Ввиду своей разнонаправленности они должны быть тщательно скоординированными.
По степени сложности стратегии делятся на простые и сложные. Простые стратегии имеют в основе один хозяйственный процесс и не испытывают на себе тех или иных воздействий. Сложные - связаны с несколькими такими процессами и подвергаются интенсивному влиянию внешних условий (часто весьма неблагоприятных).
По направленности выделяют:
1) стратегии рационалистического типа, мобилизующие внутренний потенциал организации (социальные, кадровые, организационные и пр.)
2) стратегии предпринимательского типа, ориентированные на использование внешних возможностей (финансовые, инвестиционные и пр.).
если объект стратегии представляет собой нечто не разделенное на самостоятельные части, говорят, что она - концентрированная; если же такое разделение существует и требуется обеспечить успешное развитие этих частей на основе их взаимной поддержки, речь идет о диверсифицированной стратегии.
По степени возможности реализации стратегии разделяются на осуществимые на имеющейся базе с помощью совершенствования деятельности и интенсификации усилий и на представляющие интерес, но в данный момент не осуществимые.
Организация должна находиться в непрерывном развитии, которое может касаться сферы ее деятельности, результата и потенциала. В связи с этим выделяют стратегии роста, умеренного роста, сокращения и комбинированную.
С точки зрения соответствия ресурсов можно говорить о следующих стратегиях:
1) не требующих существенных изменений в ресурсной базе;
2) требующих для реализации программы роста увлечения ресурсов (за счет внутреннего перераспределения и внешнего привлечения);
3) предполагающих сокращение ресурсной базы.
По своему характеру стратегия фирмы может быть наступательной, наступательно-оборонительной и чисто оборонительной. Цель наступательной стратегии - увеличение возможностей, а оборонительной - их защита.
Выделяют шесть основных типов наступательной стратегии:
· действия, направленные на то, чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их;
· действия, направленные на использование слабостей конкурента;
· одновременное наступление на нескольких фронтах;
· захват незанятых пространств;
· партизанская война;
· упреждающие удары.
Стратегии могут различаться по уровню агрессивности, то есть изменений коренного характера, которые фирма вносит, руководствуясь ими, в технологии, продукцию, маркетинг и пр. Агрессивность характеризует стратегическую активность компании и должна соответствовать состоянию окружения.
Особые стратегии могут предусматривать для организаций разных размеров и организаций, находящихся на различных стадиях жизненного цикла.
В последнее время появилась понятие смешанной стратегии, в условиях которой работа выполняется требуемым, а не самым эффективным образом.
Виртуальные стратегии предполагают реализацию деловой идеи посредством комбинирования функций, выполняемых сторонними организациями.
Единых рецептов выработки стратегии нет, хотя в любом случае основная идея должна принадлежать первому лицу. В маленьких организациях создание стратегии происходит неформально и часто она не существует даже в письменной форме. Крупные же организации осуществляют этот процесс на основе многочисленных исследований и обсуждений.
Процесс формирования стратегии можно рассматривать в нескольких аспектах.
Во-первых, с точки зрения того, что должно лежать в основе стратегии. Это могут быть:
· определенная функция, которая наиболее развита в данной организации;
· ресурсы, которыми организация располагает в значительном количестве;
· стратегические способности.
Во-вторых, с точки зрения того, как осуществляется стратегический процесс:
· полностью осознано;
· спонтанно;
· частично осознано, частично спонтанно.
В-третьих, с точки зрения того, кто является участниками стратегического процесса:
· первые лица, несущие главную ответственность за стратегию в целом и осуществляющие личное руководство разработкой и принятием крупных стратегических решений;
· специалисты-плановики (они не несут реализуют стратегию на практике и не несут в полной мере ответственности за нее и ее качество);
· руководители ключевых направлений деятельности организации, отвечающие за реализацию стратегии в своих сферах деятельности повлиять на ее разработку в своих интересах;
· руководители основных подразделений;
· комитеты и комиссии, экспертные группы, помогающие управленцам всех уравнений и плановикам и также не несущие ответственности за свои рекомендации;
· заинтересованные лица.
В-четвертых, с точки зрения того, какой вид принимает результат. Речь идет о:
· совокупности планов и программ, имеющих форму официальных документов;
· постоянно уточняющемся и совершенствующемся личном (коллективном) видении отдельного субъекта (группы).
Начальным этапом формирования стратегии является всестороннее изучение организации и ее окружения с целью выявления стратегических и тактических факторов, влияющих на эффективность и устойчивость ее функционирования. Поскольку все компоненты среды взаимодействуют, анализ должен быть системным. Одним из наиболее распространенных является SWOT - анализ (SWOT - первые буквы английских слов Strength, Weaknesses, Opportunitiesи Threats, что по-русски означает соответственно "сила", "слабость", "возможность", "грозы").
На основе SWOT-анализа можно ответить на следующие вопросы.
· Есть ли у организации сильные стороны и достоинства?
· Используются ли они для создания конкурентных преимуществ? Если последних нет, то какие из сильных сторон могут потенциально ими стать?
· Увеличивают ли слабые стороны уязвимость организации?
· На преодоление каких из них нужно нацелить стратегию?
· Какие возможности организация может использовать и какие из них являются наилучшими?
· Каких угроз нужно опасаться больше всего?
· К каким стратегическим изменениям нужно прибегнуть?
· Какие благоприятные обстоятельства дают организации шансы на успех при использовании ее возможностей?
Сила - это, то в чем организация преуспела и что предоставляет ей дополнительные возможности.
Потенциальными внутренними сильными сторонами считаются: наличие крупных финансовых ресурсов, эффективные функциональные стратегии, благоприятный имидж, приверженность потребителей; гибкость, надежная система управления, большой опыт работы, удачная работа служб связи с общественностью и прочее.
Сильные стороны могут быть использованы как основа формирования стратегии и конкурентных преимуществ. В то же время успешная стратегия должны быть направлена на преодоление слабых сторон, которые делают ее уязвимой.
Слабость - отсутствие чего-то важного для функционирования организации, ставящее ее в неблагоприятное положение.
К потенциальным внутренним слабым сторонам относятся: низкая эффективность, отсутствие четкой стратегии развития, управленческих талантов, финансовых средств, неудовлетворительный имидж, нездоровые внутренние отношения и прочее.
С помощью анализа слабых сторон можно определить недостатки, которые следует исправлять, а сильные стороны обычно служат основой формирования стратегии и достижения конкурентных преимуществ. Если сильных сторон недостаточно, нужно их целенаправленно формировать, одновременно делая все необходимое для преодоления слабостей.
Возможности - это положительные тенденции и явления во внешней среде организации, использование которых при правильной стратегии позволяет ей добиться успеха.
Потенциальные внешние возможности: значительное число лиц, желающих сотрудничать с организацией, доступность на выгодных условиях финансовых ресурсов, ослабление позиции соперников и прочее.