Перший висновок звіту - констатація росту залежності бізнесу від ИТ, а також розширення функцій директорів інформаційних служб, особливо в області розвитку бізнесу й формування ділової стратегії (досліджувалися керівники інформаційних служб, майже 60% респондентів підкоряються безпосередньо виконавчому директорові, 70% входять у вищу ланку керівництва, а 14,5% - у раду директорів своєї компанії).
Наступний висновок - вища ланка керівництва проявляє зростаючу зацікавленість у підтримці стандартів або ініціатив у сфері інформаційних технологій, частіше бере участь у дискусіях і процесі прийняття рішень. Таким чином, ми бачимо процес зближення інтересів і розуміння спільності завдань в CEO і CIO.
Як факторів, що мають принципове значення для успішної діяльності директора інформаційної служби, відзначаються наступні:
- ефективна взаємодія з колегами й керівництвом;
- формування в членів колективу адекватних подань про функції інформаційних технологій;
- надійність в обслуговуванні клієнтів;
- створення сильної управлінської команди;
- можливість зробити враження на колег своїми проникливими судженнями про комерцію.
Наступне положення дуже важливо для нас. Дослідники відзначили, що фахівцям з інформаційних технологій має бути освоїти дві порівняно нові ролі. Перша - «майстер змін»: лідер в організації, керуванні й підтримці змін у сферах бізнесу. Друга й найбільш важлива - « бізнес-стратег» - людин, що робить безпосередній вплив на стратегію розвитку підприємства, відповідальний за технологічні аспекти електронної комерції й т.п. Як ми бачимо, вплив змін виявилося в появі нових ролей для IT менеджера, і ці ролі перейшли до нього від загального менеджменту організації.
Відзначається, що вимоги до директорів інформаційних служб (а, отже, і до їхньої кваліфікації) можуть бути зведені до чотирьох пунктів[1] :
- вони повинні добре розбиратися в техніку;
- бути орієнтованими на надання послуг;
- мати здатності до стратегічного планування;
- бути готовими до змін.
Автор уважає, що приблизно половину свого робочого часу керівники інформаційних служб проводять безпосередньо у своїй службі, затрачаючи другу половину на встановлення зовнішніх контактів (робота з постачальниками інформаційних технологій, участь у рішенні проблем, пов'язаних з інтеграцією інформаційних технологій у виробництво, модернізація бізнесу, участь у стратегічному плануванні). І доля цієї частини роботи буде рости.
У процесі роботи з різними джерелами інформації з даної проблематики, удалося виявити фактори, що мають визначальне значення для успішної діяльності керівника інформаційної служби.
Таких факторів 14. Серед цих факторів: уміння будувати взаємозв'язку з вищим керівництвом, а також заручитися його довірою; створення висококласного колективу управлінняінформаційними технологіями; швидке реагуванням на виникаючі потреби й побажання працівників і керівництва; відкритість і чесність відносно можливостей і функціонування інформаційних технологій; підтримка репутації надійної служби; наявність репутації людини, що розбирається в бізнесі; і т.д.
Аналіз нової ролі IT менеджерів в організації, їхніх якостей, факторів успіху дозволяє зробити висновок про те, що крім вузько професійних властивостей, в IT менеджера повинні з'явитися й розвиватися якості загального менеджера - лідерство, коммуникабельность, робота в команді, підтримка ініціативи, загальне розуміння бізнесу компанії.
І останнє, що стосується впливу змін на представників IT менеджменту організацій і формування менеджера 21 століття. Яка ідеальна модель керівника інформаційної служби?
Були сформульовані чотири ідеальні моделі директора інформаційної служби нового тисячоріччя. Найбільш краща модель, що вибрали 41% опитаних, - «керівник, що має досвід роботи з ИТ і досвід керування, здатний до формування ділової стратегії й підтримці ИТ..., що любить свою роботу».
Однак найбільш імовірної представляється модель, у якій функції директора інформаційної служби виконують два чоловіки:«одна людина займається рішенням стратегічних завдань і модернізацією виробництва, більшою мірою приділяючи увагу інформації й системам, чим технології й інфраструктурі, а інший берет на себе обов'язку технологічного директора, займаючись технікою, інфраструктурою й виробничими процесами».
Третя модель - «директор, що володіє гарними технічними знаннями, що переважно займається проблемами технічної підтримки, обслуговування й розвитку систем, творець потужної інфраструктури, “довгожитель” ИТ».
Четверта - « керівник-універсал, менеджер по утворенню, що має надійних помічників - технарей, що при цьому займається розвитком і модернізацією бізнесу й має гарні перспективи кар'єрного росту».
Слід зазначити, що самий талановитий директор не буде мати переваги на ринку праці без уміння швидко знаходити й аналізувати необхідну інформацію. Таким чином, необхідно визначити, що являє собою бізнес-інформація в Україні й хто неї готовить.
Закрите акціонерне товариство «Омега» засновано в 2001 році шляхом перетворення державного підприємства у закрите акціонерне товариство . Повне найменування товариства – Закрите акціонерне товариство «Омега» , скорочене – ЗАТ «Омега».
Юридична адреса: Україна, м. Київ, вул. Залізнична, 106.
ЗАТ «Омега» здійснює випуск електромагнітних муфт, вимикачів шляхових, реле, трансформаторів, що мають широке пристосування в автомобільному сервісі
Розглянемо фінансові показники результатів діяльності підприємства за 2006-2008 роки.
Таблиця 2.1
Основні показники фінансово-господарської діяльності
| Показник | 2006 | 2007 | 2008 |
| Обсяг реалізації у діючих цінах (тис.грн) | 4107,8 | 4335,7 | 4798,6 |
| Реалізація продукції у натуральному виразі (кількість виконаних робіт) | 9335,9 | 9853,8 | 10905,9 |
| Кількість працюючих на підприємстві (чол) | 17 | 17 | 22 |
| Виробіток одного працівника у вартісному виразі, тис.грн/чол | 241,6 | 255,0 | 218,1 |
| Виробіток одного працівника у натупальному виразі, обсяг виконаних робіт/чол.. | 549,1 | 579,6 | 495,7 |
| Витрати (тис.грн) | 3659,9 | 3393,6 | 2976,2 |
| Фінансовий результат (тис.грн) | -170 | 406,2 | 1154,7 |
| Середня заробітна плата, грн | 5400 | 6082,3 | 5125,4 |
Наведені дані основних показників діяльності підприємства свідчать, що за останні три роки спостерігається збільшення обсягів наданих. Відповідно до цього фактору збішується обсяг чистого доходу, але в цей же час бачимо, що збільшення виручки від реалізації не означає автоматичного збільшення прибутку. Зростання витрат пояснюється тим, що у 2008 році підприємством значні кошти направлені на придбання основних засобів та позаоборотних активів, переїзд в інше приміщення, проведення ремонту орендованих приміщень, підвищення орендної плати, збільшення чисельності працюючих, підвищення заробітної плати та відрахування на соціальні заходи.
Збільшення обсягів реалізації продукції призвело до потреби у збільшенні кількості працюючих з 17 осіб до 22. Виробіток одного працівника у натуральному виразі вказує на те, який дохід забезпечує один працівник. Тобто можна зробити висновок, що залучення додаткових трудових ресурсів не було ефективним, бо збільшення кількості робітників не відповідає збільшенню обсягів робіт.
Фінансовий стан підприємства, це економічна категорія, що відображає стан капіталу в процесі його кругообігу та здатність суб’єкту господарювання до саморозвитку, аналіз фінансового стану підприємств дозволяє не тільки оцінювати використання їх фінансових ресурсів на даний момент, але й слугує необхідною передумовою для вироблення стратегічних направлень їх розвитку.
Одна з найважливіших характеристик підприємства – його фінансова стійкість, тобто стан фінансових ресурсів, при якому підприємство має можливість ефективно використовувати грошові кошти для забезпечення безперебійного процесу виробництва та реалізації продукції. Тому розглянемо основні алгоритми визначення стійкості підприємства.
Велике значення має визначення оптимальної границі його власної фінансової стійкості, як і факторів, що обумовлюють цю границю. З одного боку, якщо фінансова стійкість підприємства недостатня, це може привести до його неплатоспроможності, з другого – надлишкова фінансова стійкість створює зайві запаси і резерви, що спричиняють зростанню витрат на їх утримання, зменшення прибутку і гальмують темпи економічного розвитку.
На Україні використовують різні методичні підходи до оцінки фінансового стану підприємств, з яких найбільш популярні три: коефіцієнтна, агрегатна та інтегральна.
Основою найбільш розповсюдженого, коефіцієнтного підходу є обчислення й аналіз ряду фінансових коефіцієнтів, що ґрунтуються винятково на даних балансу про джерела фінансування, тобто на капітал. У цьому випадку фінансова стійкість підприємства оцінюється тільки на основі даних пасиву балансу.
Проте у цьому випадку характеристика фінансової стійкості підприємства буде не повною: важливо не тільки знати джерела формування фінансових ресурсів, але й напрямки їх використання. Тому, з економічної точки зору більш виправданим є агрегатний підхід,суть якого полягає у аналізі взаємозв'язків між активом та пасивом балансу, тобто коли можна простежити напрямку використання засобів. Тому повну оцінку фінансової стійкості підприємства варто здійснювати з використанням як коефіцієнтів, розрахованих за даними пасиву балансу, так і коефіцієнтів, що відбивають взаємозв'язок між джерелами формування засобів підприємства і структурою їхніх вкладень.