3. по значению, месту и роли решения в жизни общества. Одни решения затрагивают коренные проблемы всего общества (пример: передача власти органам самоуправления), другие - затрагивают отдельные стороны каких-либо сфер жизни регионов или подразделений;
4. по объему и направленности решений. Одни формируют общую цель, другие могут быть более конкретными и детализированными;
5. по степени директивности выполнения. В этом измерении решения могут варьировать от строго обязательных до советов и пожеланий.
Любое управленческое решение в процессе его выработки, принятия и передачи к исполнению должно отвечать некоторым важным требованиям. Прежде всего, управленческое решение должно быть объективно и научно обоснованно.
Важным требованием к принятию решения, является его своевременность. Всякое запаздывание назревшего решения как указующего цель, так и корректирующего начальную модель результата, утрачивает эффективность управления и может приводить к "эффекту бумеранга", который бьет по ЛПР.
Таким образом, принятие управленческих решений является неотъемлемой частью жизни любой организации. И при всем разнообразии видов и классификаций управленческих решений необходимо отметить, что важно знать все методологии принятия управленческих решений, способы их обоснования и отбора. Если по каким-либо причинам произошла ошибка в принятии решения или определения перспективных направлений развития организации, то результат может быть непредсказуемым. Именно этим проблемам посвящен следующий пункт данной работы.
Принятие решения представляет собой многоступенчатый процесс. Обозначим основные ступени или шаги этого процесса: постановка цели решения; установление критериев решения; разделение критериев; выработка альтернатив; сравнение альтернатив; определение риска; оценка риска; принятие решения.
Остановимся на краткой характеристике некоторых из них. Так первый шаг определяется его тесной связью с ситуацией и предшествующими решениями. Он ставит вопрос о выборе, который надо сделать, и задает направление поиска альтернатив. Вместе с тем сама постановка цели как первый шаг в процессе принятия решений, определяя зону поиска, исключает возможные альтернативы, лежащие за ее пределами.
Главный вопрос заключается в следующем: "Какие факторы следует учитывать при осуществлении выбора?". Это второй шаг в рамках данной функции.
В ситуации группового решения все лица могут иметь возможности сформулировать совокупность этих факторов. Важно, чтобы каждый руководитель осмысливал ситуации и требования к прилагаемому решению не только с позиций тех требований, которые лежат в плоскости его функционального статуса, но и шире — с позиций общего результата.
Шаг третий — это разделение выделенных и сформулированных критериев на "жесткие" и "мягкие", т. е. обязательные и желательные.
С позиций дифференцированного набора критериев проводится выработка вариантов решения или альтернатив. В этом процессе и состоит четвертый шаг, или ступень, принятия решения.
Пятый шаг заключается в сравнении этих наработанных альтернатив.
Естественно, что анализ и сравнение осуществляются на основе составленных критериев. Однако в анализе альтернатив важно определить и прогнозировать степень риска. Определение риска составляет шестой шаг в принятии решений. Эта процедура основа - на двух главных источниках. Первый обусловлен тем, что решения, как правило, принимаются в условиях дефицита времени. Второй источник состоит в том, что в анализе альтернатив не всегда удается учесть новую информацию, которой постоянно наполняется реальная ситуация. [4]
Процесс разработки управленческого решения относится к разряду управленческих процессов. Аналогично производственным процессам на основные, вспомогательные и обслуживающие подразделяются управленческие процессы. Только здесь в качестве предмета труда выступает управленческое решение, информация, нормативно-технический или управленческий документ. Если операция направлена на изменение любого параметра управленческого предмета труда, то этот процесс будет основным. К обслуживающим управленческим процессам относятся процессы по накоплению, контролю и передаче предмета труда. К вспомогательным – все те, которые создают нормальные условия для протекания основных и обслуживающих процессов: изготовление, приобретение или ремонт средств технического оснащения и т.п.
Основными принципами рациональной организации любых процессов являются пропорциональность, непрерывность, параллельность, прямоточность, ритмичность, а также концентрация однородных предметов труда (деталей, информации, документов и т.п.) в одном месте, гибкость процесса. Рассмотрим эти принципы подробнее.
Пропорциональность — принцип, выполнение которого обеспечивает равную пропускную способность разных рабочих мест одного процесса, пропорциональное обеспечение рабочих мест информацией, материальными ресурсами, кадрами и т.д.
Непрерывность — принцип рациональной организации процессов, определяемый отношением рабочего времени к общей продолжительности процесса.
Параллельность — принцип рациональной организации процессов, характеризующий степень совмещения операций во времени. Виды сочетаний операций: последовательное, параллельное и параллельно-последовательное.
Прямоточность — принцип рациональной организации процессов, характеризующий оптимальность пути прохождения предмета труда, информации и т.п.
Ритмичность — принцип рациональной организации процессов, характеризующий равномерность их выполнения во времени.
Каждое управленческое решение должно быть оптимальным, то есть максимально учитывать конкретные особенности объекта и субъекта управления, внутренней и внешней ситуации. Оптимизация решения – это процесс перебора множества факторов, влияющих на результат. Оптимальное решение – это выбранное по какому-либо критерию оптимизации наиболее эффективное из всех альтернативных вариантов решение.
Поскольку процесс оптимизации дорогостоящий, то ее целесообразно применять при решении стратегических и тактических задач любой подсистемы системы менеджмента. [5]
Каждое управленческое решение нацелено на какой-либо результат. Обычно конечная цель системы менеджмента – увеличение массы прибыли за счет повышения конкурентоспособности товара, расширения рынка его сбыта и обеспечения устойчивости работы фирмы. Другими словами, улучшения финансового состояния фирмы можно достигнуть за счет повышения качества товара (чем выше качество, тем выше цена), реализации политики ресурсосбережения, увеличения программы выпуска конкурентоспособного товара, организационно-технического и социального развития фирмы. Любые мероприятия по улучшению этих сторон деятельности отражаются на росте прибыли фирмы.
Эти особенности проявления эффективности развития системы менеджмента в сферах производства и потребления товара требуют применения разных методик расчета экономического эффекта при унифицированных принципах подхода к этим расчетам. К принципам экономического обоснования относятся: учет фактора времени; учет затрат и результатов за жизненный цикл товара; применение к расчету системного подхода; применение к расчету комплексного подхода; обеспечение многовариантности технических и организационных решений; обеспечение сопоставимости вариантов по исходной информации; учет факторов неопределенности и риска.[6]
Для проведения анализа возможности организации нового малого предприятия на базе предприятия ООО «Амур-Аудит» необходимо всесторонне изучить это базовое предприятие для принятия решения о его текущем положении дел и имеющегося потенциала по расширению своей сферы деятельности. Для начала надо описать количество работников в ООО «Амур-Аудит» согласно штатному расписанию, в том числе по отдельным категориям. Это позволит оценить кадровый потенциал ООО «Амур-Аудит» (смотри таблицу 2.1). [7]
Таблица 2.1
Трудовой коллектив ООО «Амур-Аудит»
| ПОКАЗАТЕЛЬ | 2002год | 2003год | 2004год | Темп роста 2003 к 2002г. | Темп роста 2004 к 2003г. |
| Число работников всего, чел. | 30 | 40 | 49 | 1,33 | 1,23 |
| в том числе: | |||||
| – руководящий персонал | 5 | 5 | 5 | 1 | 1 |
| – работники отделов | 18 | 26 | 32 | 1,47 | 1,24 |
| – обслуживающий персонал | 7 | 9 | 12 | 1,28 | 1,33 |
| Фонд з/п работников всего, тыс. р. | 879 | 1803 | 3568 | 2,05 | 1,98 |
| в том числе: | |||||
| – руководящего персонала, тыс. р. | 243 | 389 | 745 | 1,61 | 1,92 |
| – работников отделов, тыс. р. | 506 | 1158 | 2325 | 2,29 | 2,01 |
| – обслуживающего персонала, тыс. р. | 130 | 256 | 498 | 1,97 | 1,93 |
| Среднемесячная з/п рабочих всего, р. | 2442 | 3756 | 6068 | 1,54 | 1,62 |
| в том числе: | |||||
| – руководящего персонала, р. | 3375 | 5452 | 10347 | 1,60 | 1,91 |
| – работников отделов, р. | 2481 | 3863 | 6250 | 1,55 | 1,62 |
| – обслуживающего персонала, р. | 1540 | 2378 | 3458 | 1,53 | 1,46 |
Проанализируем данные таблицы 2.1. Из нее видно, что в политике подбора персонала у ООО «Амур-Аудит» есть определенные устойчивые и, на мой взгляд, достаточно позитивные тенденции. Действительно, все три года существования фирмы численность ее персонала возрастает прямо пропорционально потребностям организации, причем не за счет руководящего персонала (он остается неизменным), а за счет рядовых работников и обслуживающего персонала. То есть в ООО «Амур-Аудит» был изыскан и в более полной мере использован норматив управляемости персонала. Не забывает фирма и о материальных формах стимулирования работников. Заработная плата повышается практически в равной с темпами инфляции степени. При этом соблюдается политика здоровой конкуренции: руководство получает больше, чем его подчиненные, что должно заставлять последних стремиться повысить свой статус на служебной лестнице организации.