Управление рисками при реализации проектов строительства объектов сотовой связи (стр. 2 из 4)

1.2 Способы идентификации факторов риска

Напомним, что на действующем предприятии, определение факторов риска проводится непостоянно, фрагментировано (либо отдельно структурными подразделениями, либо отдельно руководителем подразделения) при отсутствии методичности. Что не отвечает современному подходу в управлении предприятием. Управление риском не может происходить фрагментировано, эпизодически и несистематизированно, как бы хорошо не были проработаны эти действия. Только комплексный подход: постоянный, интегрированный, с организационным, модельно-измерительным и методическим обеспечением может быть управляемым процессом. Для этого первостепенно необходима целенаправленная идентификация рисков.

Идентификация рисков - процесс определения рисков, способных повлиять на проект, и документирование их характеристик. Идентификацию рисков выполняют члены команды проекта и эксперты по вопросам управления рисками, в ней могут принимать участие заказчики, участники проекта и эксперты в определенных областях. Это итеративный процесс, поскольку по мере развития проекта в рамках его жизненного цикла могут обнаруживаться новые риски. Частота итерации и состав участников выполнения каждого цикла в каждом случае могут быть разными. В процессе идентификации должны принимать участие члены команды проекта, чтобы у них вырабатывалось чувство "собственности" и ответственности за риски и за действия по реагированию на них. На примере рассматриваемой организации это может быть постоянный состав участников проекта (генеральный директор, главный экономист, главный инженер, директора отделов, ведущие менеджеры проектов), также могут привлекаться специалисты других отделов, и сторонних компаний заинтересованных в процессе.

Необходимыми данными для процесса идентификации рисков является нижеследующая информация:

· Факторы внешней среды предприятия - информация из открытых источников, в том числе коммерческие базы данных, научные работы, бенчмаркинг и другие исследовательские работы в области управления рисками;

· Активы организационного процесса - информация о выполнении прежних проектов;

· Описание содержания проекта. Допущения проекта приводятся в описании содержания проекта. Неопределенность в допущениях проекта следует рассматривать в качестве потенциального источника возникновения рисков проекта;

· План управления рисками. Входами для процесса идентификации рисков из плана управления рисками являются схема распределения ролей и ответственности, резерв на операции по управлению рисками в бюджете и в расписании, а также категории рисков;

· План управления проектом. Для идентификации рисков необходимо понимание планов управления расписанием, стоимостью и качеством, которые входят в план управления проектом, и анализ выходов этих процессов.

Методы идентификации рисков:

· Анализ документации – заключается в просмотре материалов проекта, разработанных до проведения данного анализа. Анализируется качество планов, согласованность планов, соответствие требованиям Заказчика, допущения проекта, базовые планы по содержанию срокам, стоимости, - все, что может служить показателями возможности риска в проекте;

· Методы сбора информации:

o Мозговой штурм. Целью мозгового штурма является создание подробного списка рисков проекта. Список рисков разрабатывается на собрании, в котором принимает участие 10-15 человек - члены команды проекта, часто совместно с участием экспертов из разных областей, не являющихся членами команды. Участники собрания называют риски, которые считают важными для проекта, при этом не допускается обсуждение выдвинутых рисков. Далее риски сортируют по категориям и уточняют;

o Метод Дельфи аналогичен методу мозгового штурма, но его участники не знают друг друга. Ведущий, с помощью списка вопросов для получения идей, касающихся рисков проекта, собирает ответы экспертов. Далее ответы экспертов анализируются, распределяются по категориям и возвращаются экспертам для дальнейших комментариев. Консенсус и список рисков получается через несколько циклов этого процесса. В методе Дельфи исключается давление со стороны коллег и боязнь неловкого положения при высказывании идеи;

o Метод номинальных групп позволяет идентифицировать и расположить риски в порядке их важности. Данный метод предполагает формирование группы из 7-10 экспертов. Каждый участник индивидуально и без обсуждений перечисляет видимые им риски проекта. Далее происходит совместное обсуждение всех выделенных рисков и повторное индивидуальное составление списка рисков в порядке их важности;

o Карточки Кроуфорда. Обычно собирается группа из 7-10 экспертов. Ведущий сообщает, что задаст группе 10 вопросов, на каждый из которых участник письменно, на отдельном листе бумаги, должен дать ответы. Вопрос о том, какой из рисков является наиболее важным для проекта, ведущий задает несколько раз. Каждый участник вынужден обдумать десять различных рисков проекта;

o Опросы экспертов с большим опытом работы над проектами;

o Идентификация основной причины. Цель этого процесса: выявить наиболее существенные причины возникновения рисков проекта и сгруппировать риски по причинам, их вызывающим;

o Анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. Цель проведения анализа - оценить потенциал и окружение проекта. Потенциал проекта, выраженный в виде его сильных и слабых сторон, позволяет оценить разрывы между содержанием проекта и возможностями его выполнения. Оценка окружения проекта показывает, какие благоприятные возможности предоставляет и какими опасностями угрожает внешняя среда;

o Анализ контрольных списков. Контрольные списки представляют собой перечни рисков, составленные на основе информации и знаний, которые были накоплены в ходе исполнения прежних аналогичных проектов.

o Метод аналогии. Для идентификации рисков этот метод использует накопленные знания и планы по управлению рисками других аналогичных проектов;

o Методы с использованием диаграмм. К методам отображения рисков в виде диаграмм относятся диаграммы причинно-следственных связей и блок-схемы процессов, которые позволяют проследить последовательность событий, происходящих в данном процессе;

Основные сравнительные характеристики методов получения информации и идентификации рисков показаны в таблице 1.

Таблица 1. Сравнительные характеристики методов сбора информации

Результатом процесса идентификации рисков является Реестр рисков, содержащий:

· список идентифицированных рисков;

· список потенциальных действий по реагированию;

· основные причины возникновения риска;

· уточнение категорий рисков.

1.3 Качественный анализ рисков

Основная проблема управления рисками заключается в размере перечня рисков, полученного на этапе идентификации. Управлять всеми выявленными рисками невозможно, так как это требует больших финансовых и кадровых затрат. Основные задачи качественного анализа состоят в разделении рисков на группы и расположении в порядке их приоритетов. Классифицировать риски можно, например, по их временной близости. Так, близкие риски должны иметь более высокий приоритет, чем риски, которые могут случиться в отдаленном будущем. Расположения рисков по степени их важности для дальнейшего анализа или планирования реагирования на риски может быть выполнено путем оценки вероятности их возникновения и воздействия на проект. Качественный анализ рисков - быстрый и недорогой способ установки приоритетов - выполняется на протяжении всего жизненного цикла проекта и должен отражать все изменения, относящиеся к рискам проекта.

Качественный анализ риска предназначен для определения факторов риска и обстоятельств, приводящих к рисковым ситуациям. Он включает в себя: выявление источников и причин риска, т. е. установление потенциальных зон риска; идентификацию всех возможных рисков; выявление практических выгод и возможных негативных последствий, которые могут наступить при реализации содержащего риск решения; ранжирование рисков по экспертным данным. Качественный анализ позволяет выделить наиболее значимые риски, которые будут являться объектом дальнейшего количественного анализа.

Задачи качественного анализа рисков - состоят в том, чтобы субъективно оценить вероятность воздействия каждого риска, создать более короткий список рисков, определить критические риски, которые уже будут пропущены через количественный анализ, и для которых будут планироваться ответные действия. Кроме того, на стадии качественного анализа принимается решение о судьбе проекта: продолжать проект или закрывать.

Для этого составляется карта рисков (Пример рис. 2) – графическое и текстовое описание ограниченного числа рисков организации, расположенных в прямоугольной таблице, по одной «оси» которой указана сила воздействия или значимость риска, а по другой – вероятность или частота его возникновения.

Рис. 2. Карта рисков

Вероятность и существенность оцениваются для каждого идентифицированного риска на основании экспертных оценок (описан в главе 1.1) и ранжируются в соответствии с определениями, представленными в плане управления проектом. В некоторых случаях риски с явно низкой степенью вероятности возникновения и воздействия в рейтинг не включаются, но включаются в список рисков, за которыми в дальнейшем ведется наблюдение.

Жирная линия – граница терпимости к риску, значения риска выше нее считаются непереносимыми.

Карта рисков - помогает управлять реагированием на риски, отслеживать миграцию и изменения ранга риска. Например, для рисков, расположенных в зоне высокого риска (правый верхний угол) диаграммы необходимы предупредительные операции и агрессивная стратегия реагирования. Для угроз, расположенных в зоне низкого риска (левый нижний угол), осуществление предупредительных операций может не потребоваться. Задача команды менеджеров произвести миграцию рисков (уменьшить риск) в зону ниже границы терпимости. Далее риски могут классифицироваться по группам, для удобства управления ими задействованной группой по управлению проекта.