Пятый этап. "Обсуждение смет с высшим руководством". Обсуждение является жизненно важным процессом подготовки смет; в ходе этого процесса можно определить станет ли смета действительно эффектным средством управления или будет просто техническим приемом.
Шестой этап. "Координация и анализ рассмотрения смет". Процесс обсуждения повторяется на все более высоких уровнях центров ответственности и так до самой вершины организационной иерархии. Переговоры на верхних уровнях могут привести к изменениям в сметах, утвержденных на нижних уровнях.
По мере продвижения на верхние уровни управления индивидуальные сметы в процессе переговоров и пересмотров проверяются на взаимную совместимость. Такая проверка может вскрыть те аспекты плана, которые остались "за балансом". В этом случае некоторые сметы необходимо изменить. Индивидуальные сметы центров ответственности могут вызвать необходимость изменения плановых показателей программных смет, а эти изменения в свою очередь могут показать, что части общей программы не вошли в смету.
Седьмой этап. "Окончательное принятия смет". После утверждения обобщающей сметы, которая состоит из счета доходов и убытков, баланса и отчета о движении денежных средств, все сметы направляются во все центры ответственности предприятия Принятие обобщенной сметы является основанием для исполнения смет руководителями всех центров ответственности.
Восьмой этап. "Последующий анализ смет". Процесс составления смет не должен завершаться их согласованием. Фактические результаты требуются периодически сравнивать с запланированными. Сравнение должно производится ежемесячно, и до середины следующего месяца отчет по результатам сравнения должен быть представлен составителями смет с тем, чтобы стимулировать их деятельность. Это позволит определить руководству определить какие позиции смет не выполнены, и выяснить причины отклонений.
В течение сметного периода планово-экономический отдел АО "ПЭС" периодически оценивает фактические результаты и пересматривать планы предприятия на будущее. Если возникают какие-либо изменения реальных условий по сравнению с ожидавшимися, это означает, что смета должна быть уточнена. Важно отметить, что составление сметы на текущий год не заканчивается с началом сметного периода; составление сметы следует рассматривать как непрерывный и динамический процесс. На ПРИЛОЖЕНИИ В, С представлена плановая смета АО "ПЭС".
Завершающий этап планирования деятельности предприятия заключается в составлении сметного баланса, который составляется одновременно с балансом за прошедший год с одновременным внесением поправок, учитывающих все возможные виды операций, которые ожидаются в планируемом периоде. Необходимость в составлении сметного баланса, объясняется тем, что:
с его помощью можно вскрыть неблагоприятные финансовые факторы, которые необходимо избежать;
он служит последним средством проверки математических действий во всех прочих расчетах;
он помогает руководству определить значение следующих рыночных показателей: коэффициент покрытия (отношение текущих активов к краткосрочным обязательствам), отражающий способность предприятия погасить первоочередные платежи; коэффициент оборачиваемости по расчетам (отношение выручки к средней величине дебиторской задолженности), показывающий сколько оборотов за год совершили средства, вложенные в расчеты; коэффициент окупаемости материальных запасов (отношение себестоимости проданных товаров к материальным запасам), определяющий относительный размер материальных запасов.
в нем четко прописываются будущие ресурсы и обязательства.
Процесс планирования не останавливается на согласовании всех смет. Постоянно плановые показатели сравниваются с фактическими и принимаются соответствующие меры, обеспечивающие достижение запланированных результатов.
Управленческий контроль определяется как процесс, с помощью которого менеджер оказывают влияние на работников предприятия для действенного и эффективного выполнения принятия решений.
В управленческом учете планирование, во взаимосвязи с контролем и регулированием, является своеобразной базой для реализации управленческих решений. Для осуществления процесса контроля и регулирования используются данные управленческого учета, которые сводятся в отчеты о достигнутых результатах. В этих отчетах дается сравнительный анализ фактических результатов и запланированных показателей для каждого центра ответственности.
Центр ответственности может быть определен как сегмент предприятия (отдел, служба), возглавляемый менеджером, обладающим делегированными полномочиями и отвечающим за результаты работы этого сегмента.
Управленческий контроль сосредотачивает свое внимание на элементах организации (центрах ответственности), виды которых, их количество, зависят от организационной иерархии.
Менеджер может осуществлять контроль только над ограниченным числом подчиненных. Из этого следует, что крупное предприятие, каким является АО "ПЭС" должно иметь несколько уровней управления.
Центры ответственности, деятельность которых напрямую связана с достижением целей организации, называются линейными. Менеджеры этих подразделений отчитываются непосредственно перед руководителем. Линейные подразделения состоят из нескольких отделов, а отделы из групп. АО "Павлоадрэнергосервис" имеет следующие линейные центры ответственности: Производственно - технический отдел; Служба эксплуатации и ремонта оборудования; Центральная служба защиты, автоматики и измерений; Служба надежности и безопасности; Правобережное предприятие электрических сетей; Левобережное предприятие электрических сетей; районные предприятия электрических сетей. Полномочия в линейных центрах ответственности исходят сверху вниз через последовательные уровни. Центры ответственности, необходимые для обеспечения вспомогательных услуг другим подразделениям и руководителю, называются штабными. К таким центрам ответственности относится Автоуправление; Отдел материально технического снабжения; Сторожевая служба; Отдел социальных вопросов. Обычные штабные работники не вовлечены в прямую деятельность АО "ПЭС". Главными участниками управленческого контроля являются линейные менеджеры.
Каждый центр ответственности можно представить в виде самостоятельной структуры, которая имеет свои "входы и выходы".
Входы центра ответственности могут быть представлены сырьем и материалами в физическом виде, часами различных видов труда и различных типов услуг. Центр ответственности выполняет работу с этими ресурсами и в результате производит на выходе товары или услуги. Для целей управленческого контроля физически несхожие элементы ресурсов должны быть представлены в денежном выражении. Денежное измерение ресурсов, используемых в центре ответственности, является их стоимостью. В дополнение к стоимостной информации используется бухгалтерская информация по таким вопросам, как физическое количество материалов, их качество, а также профессиональный уровень рабочей силы. Если выходная продукция центра ответственности продается внешним покупателям, бухгалтерский учет измеряет ее и виде дохода. Если же товары или услуги передаются другим центрам ответственности этого же предприятия, то измеряться они могут либо в денежной форме, как например, стоимость переведенных товаров и услуг, либо в не денежном выражении.
Важнейшей целью бизнеса является получение приемлемой прибыли на инвестиции, а формула прибыли на инвестиционный капитал выглядит следующим образом:
Норма прибыли на инвестиции = выручка - расходы инвестиции
Три элемента этого соотношения ведут к определению типов центров ответственности, играющих важную роль в системах управленческого контроля: центры выручки, центры затрат (расходы), центры доходов (выручка - расходы), центры инвестиций.
Центры выручки. Если менеджер центра ответственности отвечает за выпуск продукции в денежном выражении (доход), но не отвечает за расходы на продаваемые центром товары или услуги, тогда этот центр называется центром выручки. Таковым центром в АО "ПЭС" является отдел реализации центральная диспетчерская служба.
Центры затрат. Если система управления измеряет расходы, возникшие в центре ответственности, но не измеряет его продукцию в виде дохода, то такой центр ответственности называется центров затрат.
Центры дохода. Если деятельность центра ответственности измеряется в виде разницы между доходом и возникающими в нем затратами, то этот центр ответственности является центром дохода.
Центр инвестиций. Это центры ответственности, в которых менеджер является ответственным за использование активов наряду с доходом. В центре инвестиций от управляющего ожидается получение удовлетворительной отдачи от вложенных основных средств в центр ответственности.
Для измерения переданной другим центрам ответственности продукции в центрах дохода и центрах инвестиций используются трансфертные цены. Существуют два типа трансфертных цен: расчетные и затратные.
Если на продукцию существует рыночная цена, то предпочтение обычно отдается рыночной трансфертной цене, а не затратной. Покупающий центр ответственности не должен платить внутри предприятия больше, чем внешнему продавцу, как и продающий центр не должен получить больше дохода, чем при продаже внешнему покупателю. Преимущество рыночных цен заключается в объективности их характера, а не во взаимоотношении и квалификации управляющих продающими и покупающими центрами прибыли.