В итоге нами было опрошено 10 руководителей (8,9% от общей численности), 24 специалиста и служащего (17,8%) и 42 рабочих (4,5%).
Средний балл удовлетворенности трудом на предприятии составил 43 (попадает под категорию «не вполне удовлетворены»). У руководителей средний балл удовлетворенности составляет 34,4 (не вполне удовлетворены), у специалистов и служащих – 44,3 (не удовлетворены), у рабочих – 50,2 (не удовлетворены). Структура удовлетворенности работников своей работой представлена в таблице 2.16.
Таблица 2.16 – Анализ данных теста «Удовлетворенность работой»
| Степень удовлетворенности | Количество, % | ||
| Рабочие | Специалисты и служащие | Руководители | |
| Вполне удовлетворены работой (15–20 баллов) | 0 | 0 | 0 |
| Удовлетворены работой (21–32 балла) | 0 | 30,00 | 21,12 |
| Не вполне удовлетворены работой (33–44 балла) | 14,29 | 8,33 | 78,88 |
| Не удовлетворены работой (45–60) | 85,71 | 61,67 | 0 |
Как видно из этой таблицы, больше всего условия труда не удовлетворяют рабочих, больше всего удовлетворяют – руководителей. На наш взгляд, это обусловлено тем, что руководители в большей мере довольны своим профессиональным продвижением, заработной платой, а так же содержанием своей работы. Следует так же отметить, что у рабочих в основном среднее значение по каждому фактору колеблется в промежутке от трех до четырех баллов (то есть, категория «не удовлетворен»), наибольшие же баллы неудовлетворенности набрали такие факторы как удовлетворенность предприятием (3,9 балла в среднем), удовлетворенность работой (3,81), удовлетворенность физическими условиями и слаженностью действий работников (3,76), а так же удовлетворенность длительностью рабочего дня (3,76). Наименьшие баллы набрали такие факторы как удовлетворенность зарплатой (3,05) и удовлетворенность зарплатой в сравнении с тем, сколько платят на других предприятиях за аналогичную работу (3,2 балла).
У специалистов особую неудовлетворенность вызывают такие факторы как возможности продвижения (3,42 балла в среднем), удовлетворенность предприятием, профессиональная компетентность начальника, возможность использовать свой опыт и способности (по 3,33 балла в среднем). Удовлетворены и вполне удовлетворены специалисты и служащие такими факторами, как слаженность действий работников и удовлетворенность зарплатой в сравнении с тем, сколько за такую же работу платят на других предприятиях (по три балла).
Среди руководителей под критерий «удовлетворен» и «вполне удовлетворен» попадают такие факторы, как удовлетворенность предприятием и служебным продвижением (1,4 балла), удовлетворенность работой (два балла). Под критерии «не вполне удовлетворен – не удовлетворен» попадают такие факторы, как удовлетворенность зарплатой и удовлетворенность зарплатой в сравнении с тем, сколько за аналогичную работу платят на других предприятиях, а так же удовлетворенность физическими условиями (3,2 балла каждый).
Исходя из полученных результатов, думаем, главная проблема предприятия в области мотивации не в том, что нет разработанной системы, а в том, что эта идея изначально не поддерживается руководством. На предприятии практикуются так называемые методы негативной мотивации, то есть когда действия работников обусловлены необходимостью избегать определенных действий, поскольку они наказуемы. Чтобы понять ошибочность данной позиции руководства рассмотрим наглядный пример. У людей с серьезными заболеваниями сердца, которые к тому же имели не один инсульт, остается лишь один выбор: если они хотят жить, то должны избегать неправильного питания, не курить, не употреблять алкоголь. Иначе смерть. Это и есть негативная мотивация, в данном случае – страх смерти.
Однако в реальности лишь 10% больных изменяют своим вредным привычкам. Следовательно, негативная мотивация действует лишь в одном из десяти случаев. Таким образом, если даже угроза смерти не может заставить людей изменить свой образ жизни, становится очевидным, что мотивация, основанная на наказаниях, намного менее эффективна, чем мотивация, основанная на достижении чего-то.
Резюмируя все вышесказанное, можно сказать, что на ОАО «Доломит»:
1) Не учитывают информацию о личностных качествах и стремлениях, не учитывает нематериальные потребности людей;
2) Не удовлетворяются даже базовые потребности работников – в нормальном рабочем месте и достойной оплате труда;
3) Несмотря на наличие материальных стимулов и социальных гарантий, отсутствуют методы мотивации, направленные на реализацию высших потребностей – в самореализации и самоактуализации.
4) Не делается акцент на развитие творческого потенциала работника, его личностного роста.
5) Никак не учитывается время, отработанное человеком на одной должности, так называемое «перегорание» и, как следствие, неэффективность работы.
6) Отсутствует организационная культура. Отдельные ее элементы есть, но они не способствуют сплочению коллектива, созданию духа единства, и как следствие, формированию внутренней мотивации человека, того фундамента, который позволяет выжить организации даже в кризисные времена, когда нет средств на материальное стимулирование.
7) Работа, направленная на устранение вышеперечисленного, не поддерживается руководством. То есть работа ведется по принципу «пусть делают работу хоть как-нибудь, только чтоб делали», а не по принципу «работать нужно хорошо».
Поведение человека в любой ситуации является для него оптимальным, то есть поступки человека всегда направлены на получение им наибольшей выгоды для себя во всех отношениях (в материальном и / или моральном плане). Данное утверждение с уверенностью можно назвать Законом оптимального поведения.
Следовательно, на предприятии должны быть созданы такие условия, регулирующие трудовые отношения, которые должны обязательно позволять работнику удовлетворять свои интересы при качественном и результативном выполнении им любых производственных задач. Именно при создании таких условий поведение работника становится рациональным, то есть оптимальным для самого работника и полезным для организации. Не случайно в среде японских специалистов бытует характерное мнение, выраженное в следующих словах: «Необходимо, чтобы именно условия, а не управляющие заставляли персонал эффективно трудиться».
Именно при создании таких условий будут отождествлены интересы сторон, то есть обеспечено взаимно однозначное соответствие между интересами сторон: выгодное для одной стороны выгодно для другой; и наоборот, невыгодное для одной стороны невыгодно и для другой. Тогда под эффективной мотивацией мы будем понимать создание таких критериальных условий, которые позволят обеспечить взаимно однозначное соответствие между конкретными интересами работника и предпринимателя, при котором у работника появится потребность самоотверженно трудиться.
Коль скоро суть эффективной мотивации заключается в создании критериальных условий, которые призваны всесторонне регулировать трудовые отношения, настало время придать этим условиям вполне конкретную «материальную» форму, представив их в виде модели оптимального стимулирования труда, о котором мы говорили в первом разделе. В качестве своеобразной точки отсчета сформулируем утверждение, истинность которого едва ли можно оспорить: основная роль в деле стимулирования труда, а значит – в четком и бесперебойном функционировании механизма мотивации, принадлежит заработной плате, ведь деньги – это наиболее очевидный способ, которым организация может вознаградить сотрудников.
Для разработки эффективной применительно к конкретному предприятию (в нашем случае таким предприятием выступает ОАО «Доломит») системы мотивации, необходимо учитывать особенности, присущие данному предприятию. Как мы уже не раз отмечали, методы мотивации, которые отлично работают на одном предприятии, совершенно не работают на другом.