Для изучения таких особенностей выступают различные психологические и социальные тесты-опросы. Они помогают не только оценить степень эффективности уже имеющихся методов, но и учесть изменяющиеся потребности работников, а значит, сделать систему мотивации гибкой и адаптивной.
Например, в пункте 2.4 мы проанализировали результаты теста «Удовлетворенность работой», проведенного нами на предприятии ОАО «Доломит». Как показал данный тест (применительно именно к ОАО «Доломит»), наибольшую неудовлетворенность у рабочих вызывает длительность рабочего дня, содержание выполняемой работы, физические условия труда; у служащих и специалистов – невозможность продвижения, невозможность использовать свой опыт и способности; у руководителей – заработная плата и сравнение ее с оплатой труда за аналогичную работу на других предприятиях. Результаты данного теста являются в большей мере субъективными. Этот тест использовался нами для того, чтобы показать существующие на предприятии проблемы в области мотивации и стимулирования персонала.
Для объективной оценки важности различных мотивирующих факторов из множества тестов мы выбрали мотивационный тест Герцберга для руководителей и специалистов и опрос «Зависимость удовлетворенности трудом от различных материальных и нематериальных факторов». Чтобы показать, как данные тесты «работают» на практике, а также для выяснения внутренних мотивов и потребностей сотрудников мы провели эти тесты на предприятии и представили результаты ниже.
3.1.1 Анализ результатов мотивационного теста Герцберга (для руководителей и специалистов)
Как отмечалось ранее, в тестировании приняли участие 10 руководителей и 24 специалиста и служащих.
Мотивационный тест Герцберга состоит из двух этапов: подготовительного и непосредственно тестирования.
В подготовительном этапе опрашиваемых просят расположить в порядке убывания значимости следующие факторы:
– финансы;
– признание;
– ответственность;
– отношения с руководителем;
– продвижение;
– достижения;
– содержание работы;
– сотрудничество.
На следующем этапе опрашиваемому предлагается 56 утверждений (бланк теста см. в приложении Б), разбитых на пары. Каждому из утверждений необходимо проставить балл от 0 до 5 так, чтобы для каждой пары утверждений сумма баллов равнялась 5 (использовать можно только целые числа).
Для анализа ответов необходимо вычислить сумму баллов по каждой категории:
– Категория А – финансовый мотив (сумма баллов утверждений 1, 8, 14, 16, 22, 35, 46);
– В-признание (2, 9, 18, 19, 24, 30, 49);
– С – ответственность (4, 13, 17, 26, 27, 33, 47);
– D – отношения с руководством (3, 5, 15, 20, 32, 40, 41);
– E – продвижение по службе (7, 28, 37, 42, 44, 50, 52);
– F – достижения (21, 29, 38, 39, 48, 53, 56);
– H – содержание работы: (6, 10, 12, 34, 36, 43, 54);
– I – сотрудничество (11, 23, 25, 31, 45, 51, 55).
Проанализируем данные, полученные при опросе руководителей.
На подготовительном этапе приоритеты руководителей были расставлены в следующей последовательности:
1) содержание работы;
2) финансы;
3) отношения с руководителем
4) ответственность
5) признание
6) сотрудничество
7) достижение
8) продвижение
То есть, согласно субъективной оценки самих руководителей, наибольшую роль для них играет содержание работы, финансы и отношение с руководителем. Как правило, факторы, потребность в которых уже удовлетворена (или наиболее удовлетворена) находятся в конце списка. В нашем случае, это достижение и продвижение. В принципе, такой результат закономерен, ведь руководители уже находятся на верхних ступенях иерархии, то есть достигли практически максимального уровня в удовлетворении этих потребностей. Расположение фактора «финансы» в начале списка только подтверждает результаты проведенного нами теста «Удовлетворенность работой», где наибольшее неудовлетворение вызывает именно недостаточный уровень оплаты труда.
Теперь проанализируем результаты непосредственно самого теста. Они более объективны, следовательно, мы узнаем какие же потребности не удовлетворены у руководителей на самом деле. Мы посчитали баллы для каждого опрашиваемого, а потом вывели средний балл по каждой категории. В итоге факторы расположились следующим образом:
1 место – финансы;
2 место – содержание работы;
3 место – отношения с руководителем;
4 и 5 место – признание и достижения;
6 место – ответственность;
7 место – сотрудничество;
8 место – продвижение.
Как можно заметить, первые три места что в субъективной оценке самих руководителей, что по результатам теста занимают одни и те же факторы. Это может свидетельствовать о том, что руководители еще не удовлетворили свою потребность в данных факторах, либо они являются наиболее значимыми (мотивирующими) для них. Последние позиции в субъективной и объективной оценке также схожи. Как мы уже говорили, либо данные факторы не мотивируют руководителей, либо (что наиболее вероятно) они уже удовлетворили свою потребность в продвижении, сотрудничестве. Поскольку в части, посвященной материальной мотивации и оплате труда, мы описали механизм расчета оптимальной заработной платы, то есть предложили способы удовлетворения финансовых потребностей руководителей, то при разработке нематериальных методов следует обратить особое внимание на содержание работы, отношения с руководителем и признание их достижений. Следует отметить и такой важный момент: в теории считается, что первые три позиции у руководителей занимают финансы, как способ поддержания ресурса, содержание работы и достижения. В нашем же случае в тройке лидеров оказался такой фактор, как отношения с руководителем (вышестоящим). Это довольно странно, но на наш взгляд, связано с особенностями предприятия и способами назначения на руководящую должность.
Что касается специалистов и служащих, то сами они расставили факторы в следующей последовательности (смотрим по среднему баллу каждого фактора):
1) финансы;
2–3) отношения с руководителем и сотрудничество;
4) содержание;
5) признание;
6) ответственность;
7) достижения;
8) продвижение по службе.
Анализ тестирования специалистов и служащих дал следующие результаты:
1) финансы;
2) достижения;
3) содержание работы;
4) признание;
5) отношения с руководителем;
6) сотрудничество;
7) ответственность;
8) продвижение по службе;
Здесь уже результаты субъективной и объективной оценки существенно различаются, за исключением фактора, занявшего первое место – финансов. Как мы видим, по собственной оценке сотрудников для них важно отношение с руководителем и сотрудничество. А вот результаты тестирования показали, что их мотивируют достижения и содержание их работы. Следует отметить также, что результаты опроса «Удовлетворенность работы» также показали неудовлетворенность возможностью применять свой опыт и способности, неудовлетворенность содержанием работы. Также в этом опросе специалисты и служащие отмечали свое недовольство невозможностью продвижения по служебной лестнице, а по результатам мотивационного теста Герцберга, данный фактор не слишком важен для них. Возможно, такие результаты получились потому, что фактически специалистам некуда двигаться по карьерной лестнице, ведь все руководящие посты заняты (пусть даже людьми пенсионного и предпенсионного возраста), а высшее руководство не желает отпускать «проверенных» людей. К тому же на предприятии фактически не практикуется планирование карьеры сотрудников. Содержание работы, как у служащих и специалистов, так и у руководителей, также является основным мотивирующим фактором, то есть данная потребность неудовлетворенна. Возможно, это происходит из-за того, что выполняемая ими работа никак не меняется из месяца в месяц, большинство действий доведены до автоматизма, нет интересных проектов, возможности проявить инициативу. При выборе методов мотивации специалистов и служащих, на наш взгляд, необходимо уделить особое внимание на создание условий, мотивирующих на достижения определенных результатов, на создание сотрудничества, на содержание работы и возможность сделать его более разнообразным.
3.1.2 Анализ опроса «Зависимость удовлетворенности трудом от различных материальных и нематериальных факторов» (для рабочих)
Немаловажным при совершенствовании системы мотивации является мнение рабочих, ведь они не только являются движущей силой производства, но и составляют основную массу работающих на предприятии.
Для рабочих нами был разработан более простой, чем мотивационный тест Герцберга, опрос «Зависимость удовлетворенности трудом от различных материальных и нематериальных факторов» (см. приложение В). Опрашиваемым был предложен список демотивирующих факторов, степень отрицательного влияния которых им предлагалось оценить по шкале от одного до пяти баллов, затем ту же процедуру необходимо было проделать с мотивирующими факторами. Мы включили в опрос два списка (мотивирующих и демотивирующих) факторов, дабы проверить степень достоверности и правдивости ответов. Мы проанализировали результаты каждого рабочего, а затем вычислили средний балл по каждому фактору, что позволило нам расположить их в порядке убывания отрицательной или положительной степени влияния. Результаты мы получили следующие. Демотивирующие факторы расположились в следующем порядке:
1) некомпетентность руководителя;
2) недостаточный уровень оплаты труда;
3) незаслуженная критика;
4) невозможность профессионального роста;
5) плохое рабочее место / условия труда;
6) пере-/недогруженность;
7) отсутствие премий;
8) плохой климат в коллективе;
9) невозможность самореализоваться;
10) неинформированность о делах организации;
11) низкая степень ответственности;