Стратегічний аналіз та визначення пріоритетних напрямків розвитку підприємства ВАТ "Інтерпайп НТЗ" (стр. 4 из 6)

5. Визначення стратегічних напрямків діяльності підприємства

Використовуючи методологію SPACE-аналізу, проведемо оцінку стратегічного положення та дій ВАТ «НТЗ». У табл. 6 - 9 представлені результати оцінки факторів, що характеризують, відповідно, фінансове становище фірми, конкурентну перевагу, привабливість галузі, стабільність середовища. Оцінка проводилася із залученням експертів підприємства. Показники оцінювалися за 6-бальною шкалою [4].

Кількісне значення за координатою «Фінансове становище» склало: 25:8 = 3,13.

Кількісне значення за координатою «Конкурентна перевага» склало: 24:6 - 6 = -2,0.

Таблиця 7

Фактори, що визначають фінансове становище ВАТ «Інтерпайп НТЗ»

Фактор	Трактування найнижчого балу	Оцінка						Трактування найвищого балу
Віддача на вкладення (ROI)	Низька	1	2	3	4	5	6	Висока
Фінансовий важіль	Незбалансований	1	2	3	4	5	6	Збалансований
Ліквідність	Незбалансована	1	2	3	4	5	6	Збалансована
Ступінь задоволення потреби в капіталі	Низька	1	2	3	4	5	6	Висока
Потік платежів на користь фірми	Малий	1	2	3	4	5	6	Великий
Простота виходу з ринку	Складно	1	2	3	4	5	6	Легко
Ризикованість бізнесу	Висока	1	2	3	4	5	6	Низька
Обіговість запасів	Повільна	1	2	3	4	5	6	Швидка

Таблиця 7

Фактори, що визначають конкурентну перевагу ВАТ «Інтерпайп НТЗ»

Фактор	Трактування найнижчого балу	Оцінка						Трактування найвищого балу
Ринкова частка	Мала	1	2	3	4	5	6	Велика
Якість продукту	Низька	1	2	3	4	5	6	Висока
Стадія життєвого циклу продукту	Пізня	1	2	3	4	5	6	Рання
Прихильність покупців	Низька	1	2	3	4	5	6	Висока
Технологічне know-how	Мале	1	2	3	4	5	6	Велике
Ступінь вертикальної інтеграції	Низька	1	2	3	4	5	6	Висока

Таблиця 8

Фактори, що визначають привабливість галузі

Фактор	Трактування найнижчого балу	Оцінка						Трактування найвищого балу
Потенціал росту	Низький	1	2	3	4	5	6	Високий
Потенційна прибутковість	Низька	1	2	3	4	5	6	Висока
Фінансова стабільність	Низька	1	2	3	4	5	6	Висока
Технологічне know-how	Просте	1	2	3	4	5	6	Складне
Використання ресурсів	Неефективне	1	2	3	4	5	6	Ефективне
Капіталоємність	Висока	1	2	3	4	5	6	Низька
Легкість входження на ринок	Легко	1	2	3	4	5	6	Складно
Продуктивність	Низька	1	2	3	4	5	6	Висока

Таблиця 9

Фактори, що визначають стабільність середовища

Фактор	Трактування найнижчого балу	Оцінка						Трактування найвищого балу
Технологічні зміни	Багато	1	2	3	4	5	6	Мало
Темп інфляції	Високий	1	2	3	4	5	6	Низький
Варіація попиту	Висока	1	2	3	4	5	6	Низька
Диференціація цін конкуруючих продуктів	Значна	1	2	3	4	5	6	Незначна
Бар’єри для входження	Мало	1	2	3	4	5	6	Багато
Тиск конкурентів	Високий	1	2	3	4	5	6	Низький
Еластичність попиту (за ціною)	Еластичний	1	2	3	4	5	6	Нееластичний

Кількісне значення за координатою «Привабливість галузі» склало: 30:8 = 3,75.

Кількісне значення за координатою «Стабільність середовища» склало: 29:7- 6 = -1,86.

На рис. 4 показано радіальну діаграму оцінки стратегічного положення ВАТ «Інтерпайп НТЗ». Така фігура із чітко вираженою орієнтацією в правий верхній квадрант одержала назву агресивної позиції. Ця позиція характерна для привабливих ринків у стабільному оточенні. Досліджувана компанія – ВАТ «Інтерапайп Новомосковський ТЗ» – має безсумнівну конкурентну перевагу і може зберегти її з використанням наявного фінансового потенціалу.

Відповідно до цієї позиції, поведінка фірми – це поведінка розвідника, прагнення дослідити якнайбільше альтернатив, нежорсткий децентралізований контроль, інколи не повне використання ресурсів.

Рис.4. Радіальна діаграма оцінки стратегічного положення ВАТ «Інтерпайп НТЗ»

Критичним фактором функціонування фірми (ключовий фактор, що в цей момент вимагає уваги як з боку керівництва підприємства, так і з боку безпосередньо функціональних підрозділів) є її спроможність до агресивних дій в напрямку існуючих та нових конкурентів.

6. Дослідження внутрішніх можливостей щодо впровадження стратегічних змін

Для досліджуваного підприємства відповідно до методики SPACE можуть бути рекомендовані наступні стратегії:

1. пошук об’єктів на поглинання у власній і суміжній галузях;

2. збільшення частки ринку;

3. концентрація ресурсів на продуктах, що забезпечують найбільшу перевагу над конкурентами.

Для використання першої із рекомендованих за матеріалами SPACE-аналізу стратегій, ВАТ «Інтерпайп НТЗ» навряд чи має у своєму розпорядженні достатні ресурси, але саме ця стратегія використана консолідуючою компанією ФПГ «Інтерпайп» для посилення своєї ринкової сили у трубній індустрії (придбання, крім українських підприємств, заводів в Румунії та Росії).

Оскільки ринкова частка є індикатором успішності конкурентної стратегії, тому в умовах напруженої конкурентної ситуації у світовій галузі та запеклої конкуренції між ВАТ «Інтерпайп НТЗ» та її прямим конкурентом на внутрішньому ринку і ринку СНД – ВАТ «ХТЗ», саме позитивна динаміка частки ринку ВАТ «НТЗ» буде наслідком правильно прийнятих управлінських рішень і стратегій.

Таким чином, за результатами SPACE-аналізу конкурентоспроможності ВАТ «Інтерпайп НТЗ», варто укласти:

- в умовах посиленої інтеграції ринку конкурентна стратегія ВАТ «Інтерпайп НТЗ» повинна носити агресивний характер і бути спрямованою на динамічний ріст ринкової частки як індикатора конкурентоспроможності;

- підхід до досягнення конкурентоспроможності повинен бути орієнтований як на споживачів, так і на конкурентів. Орієнтація на конкурентів передбачає реалізацію стратегії лідерства за витратами. Зрозуміло, що встановлений розмір виробничих потужностей обмежує можливості реалізації цієї стратегії для ВАТ «Інтерпайп НТЗ», тому що визначає межу ефекту масштабу масштабу виробництва, але напрямок оптимізації витрат повинний носити пріоритетний характер. Орієнтація на споживачів припускає реалізацію стратегії диференціації, що нескладно для ВАТ «Інтерпайп НТЗ» у ракурсі існуючої широти асортиментного портфелю. Досягнення широкої диференціації у виробництві обсадних труб апріорі неможливе;

- джерела конкурентної переваги варто шукати у внутрішньому потенціалі підприємства, комплексі маркетингу та свідомості споживача, ринковому середовищі;

- у розрізі товарів стратегія компанії повинна бути спрямована на те, щоб обсадні труби ОТТМ одержували необхідну підтримку, достатню для виходу на лідируючі позиції. Повинна бути поставлена за мету підтримка високих темпів зростання продажів ОТТМ та відбиття атак конкурентів;

- необхідно активно займатися формуванням неосяжних активів та розвитком ключових компетенцій.

Перераховані рекомендації пов’язані з удосконаленням бізнес-процесів ВАТ «Інтерпайп НТЗ» у напрямках: виробництво, продаж і маркетинг, НДДКР, удосконалення технологій, загальне управління. Перспективним завданням є формування інтелектуального лідерства для одержання конкурентних переваг більш високого порядку.

Зараз обстановка на ринках склалася таким чином, що, в основному, усiх наявних результатiв по удосконаленню технологiчних процесiв виробництва сталi, труб, колiс та бандажiв, пiдвищенню якiсних характеристик та зниженню витрат на їхнє виробництво недостатньо для виробництва конкурентної продукцiї.

Бiльшiсть продукцiї ВАТ "IНТЕРПАЙП НТЗ" за своїми технiчними характеристиками не поступається закордонним аналогам. Особливiстю трубної продукцiї являється пiдвищена точнiсть труб по дiаметру, що дозволило освоїти виробництво труб нафтового сортаменту за американськими стандартами i пiдтримувати високий рiвень реалiзацiї їх на американському i середньоазiатському ринках. Але конкуренцiя на трубному ринку дуже висока, тому кожне пiдприємство шукає напрямки й регiони для просування своєї продукцiї.