Мотивационные особенности молодых специалистов (стр. 10 из 14)

На 1 месте – счастливая семейная жизнь;

На 2 месте – материально обеспеченная жизнь;

На 3 месте – здоровье.

Среди сотрудников, проработавших менее 1 года, наиболее значимыми ценностями являются:

На 1 месте – общественное призвание;

На 2 месте – продуктивная жизнь (максимально полное использование своих возможностей, сил и способностей);

На 3 месте – наличие хороших и верных друзей.

В различиях между ценностями сотрудников разного типа наибольший размер имеют счастливая семейная жизнь, материальная обеспеченность, общественное призвание.

Таким образом, сотрудники, работающие больше года имеют более фундаментальные ценности, ориентированные лично на себя, на семью, здоровье, нежели, чем на трудовую, творческую деятельность. Для этих сотрудников мотивация должна быть направлена на материальное обеспечение, охрану и рациональную организацию труда, обеспечение психологического и здорового климата в коллективе, борьбу со стрессами. Для сотрудников, только поступивших на работу, наибольшими ценностями являются продуктивность деятельности, свобода в мышлении, наличие благоприятной дружеской атмосферы в коллективе, общественное призвание. Для них необходима мотивация, имеющая социально-психологическую направленность – обеспечение возможностей для свободной деятельности, соревновательный момент деятельности, похвала, награды, призвание, интерес к работе, творческая направленность труда.

Таблица 3.2

Номер п/п	Список Б (инструментальные ценности):	более 1 года,%	менее 1 года,%
1	– аккуратность (чистоплотность), умение содержать в порядке вещи, порядок в делах;	2,4	3,3	-0,9
2	– воспитанность (хорошие манеры);	2,1	2,6	-0,5
3	– высокие запросы (высокие требования к жизни и высокие притязания);	3,9	2,8	1,1
4	– жизнерадостность (чувство юмора);	4,8	15,2	-10,4
5	– исполнительность (дисциплинированность);	8,9	3,7	5,2
6	– независимость (способность действовать самостоятельно, решительно);	2,1	7,2	-5,1
7	– непримиримость к недостаткам в себе и других;	0,9	2,4	-1,5
8	– образованность (широта знаний, высокая общая культура);	6,3	18,1	-11,8
9	– ответственность (чувство долга, умение держать свое слово);	19,0	9,2	9,8
10	– рационализм (умение здраво и логично мыслить, принимать обдуманные, рациональные решения);	6,2	3,8	2,4
11	– самоконтроль (сдержанность, самодисциплина);	3,6	2,0	1,6
12	– смелость в отстаиваниях своего мнения, взглядов;	2,3	10,2	-7,9
13	– твердая воля (умение настоять на своем, не отступать перед трудностями);	2,6	3,9	-1,3
14	– терпимость (к взглядам и мнениям других, умение прощать другим их ошибки и заблуждения);	2,0	1,0	1
15	– широта взглядов (умение понять чужую точку зрения, уважать иные вкусы, обычаи, привычки);	9,6	2,1	7,5
16	– честность (правдивость, искренность);	13,2	4,0	9,2
17	– эффективность в делах (трудолюбие, продуктивность в работе);	2,3	6,9	-4,6
18	– чуткость (заботливость).	7,8	1,6	6,2

Согласно проведенным исследованиям, среди инструментальных ценностей сотрудников, работающих более года, наиболее значимыми являются: ответственность, дисциплинированность, широта взглядов, честность – ценности, более ориентированные на работу и рабочую атмосферу. Среди ценностей, имеющих значимость для сотрудников, только начавших работу в исследуемой компании, ярко выделяются следующие: жизнерадостность, образованность, смелость в отстаивании взглядов – ценности, ориентированные на карьеру, творческую деятельность, лидерство.

Анализ ориентации ценностей по методике Басса приведем в аналитических диаграммах (рисунок 8 и 9).

Рисунок 8

Рисунок 9

Согласно проведенному исследованию, сотрудники, работающие более года имеют ярко выраженную направленность на себя, направленность на дело составляет всего 39% (из них 75% - руководящие должности). Сотрудники, работающие менее года, имеют направленность на общение (около половины), а направленность на дело имеют еще меньшую – 23%, из них – 60% младшие руководящие должности).

Таким образом, согласно проведенному исследованию, можно заметить, что политика предприятия в области формирования и совершенствования корпоративной культуры слабая, мотивационная политика не имеет четко направленных действий, различий по потребностям и ценностям сотрудников.

3.2 Рекомендации по направлениям усовершенствования мотивационной политики

Исходя из проведенных исследований можно сделать вывод, что подход к мотивации сотрудников, работающих более 1 года должен содержать экономическую направленность (в большей степени), рациональную организацию труда, борьбу со стрессами на работе, ротацию кадров, а сотрудников, проработавших менее года – направленность на развитие карьеры, возможность профессионального и творческого роста, планирование карьеры.

Для сотрудников, проработавших менее года, ставящих своей целью развитие карьеры можно посоветовать АКБ РосБанк использовать стратегию планирования кадрового резерва.

Управление кадровым резервом – это неотъемлемая часть формирования и использования кадрового потенциала на современном предприятии.

Кадровый резерв – это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям к должностям кадрового резерва.

На стадии бурного роста рынка возник серьезный дефицит в профессионалах в разных областях деятельности. Только выращивание собственных профессионалов может обезопасить компании от возникновения незакрываемых вакансий. При кризисе сохранение собственного кадрового потенциала дает возможность эффективно использовать наиболее квалифицированные человеческие ресурсы и достаточно безболезненно для бизнеса расставаться с наименее эффективными сотрудниками.

Цели создания и управления кадровым резервом в АКБ РосБанк:

- обеспечение устойчивых конкурентных преимуществ компании в области человеческого капитала;

- формирование оптимальной структуры персонала, способной обеспечить достижение стратегических целей компании.

При серьезном и глубоком отношении к работе с кадровым резервом, на определенном этапе развития возникает проблема категоризации кадрового резерва. Наиболее оптимальным является выделение следующих категорий кадрового резерва, которое позволяет объединить все достоинства планирования замещений, планирования преемственности и управления талантами.

Стратегический резерв – кадровый резерв, который будет проходить многоступенчатую систему развития, часто не привязанную к подготовке на замещение конкретных должностей. К этой категории, как правило, относятся резервисты с высоким потенциалом и талантливые сотрудники. Развитие данной категории резерва относится к процессам управления талантами, планирования преемственности и к стратегическому управлению человеческими ресурсами.

Оперативный резерв – кадровый резерв на замещение конкретных должностей в конкретные сроки. Это наиболее привычное понимание кадрового резерва в системе управления персоналом, не имеющее, как правило, долгосрочной нацеленности на реализацию стратегических целей компании. Подготовка данной категории резерва относится к процессам планирования замещения ключевых должностей и планирования преемственности.

Исходя из категорий кадрового резерва можно сформулировать для каждой категории основные стратегии управления кадровым резервом:

Для стратегического резерва:

- наилучшее развитие и применение личностного потенциала резервистов;

- наилучшее развитие и использование профессионального или управленческого потенциала резервистов.

Для оперативного резерва:

- проявление природных возможностей резервистов без создания особых условий для развития;

- создание резерва замещения на максимальное количество должностей.

Для АКБ РосБанк в настоящий момент времени можно использовать стратегию наилучшего развития и применения личностного потенциала сотрудников, которая применяется для управления стратегическим кадровым резервом. Компания должна выбрать два пути управления:

1. Выявить талант кандидата на входе в компанию, подбирая позицию под талант человека.

2. Определить, в чем именно талантливы уже работающие сотрудники, и переместить их на лучшую для них должность.

Если фирма выберет такую стратегию управления талантами, она должна быть готова к большому количеству внутренних ротаций, пока талант не найдет себя и свое место в компании, риск ошибки также очень высок.

Принципы формирования такого подхода определяют, что лучшей стратегией является предоставление возможностей сотрудникам заниматься тем, в чем они талантливы, от чего выигрывает и сам сотрудник, и компания.

В настоящее время большинство российских предпринимателей считают этот подход нереальным в российских условиях из-за больших трудозатрат руководителей и специалистов по управлению персоналом, значительных инвестиций в развитие без гарантированной отдачи, необходимости индивидуального подхода к каждому резервисту и неопределенности их самореализации. Однако такой подход может быть крайне эффективен при взаимодействии с учебными заведениями различных ступеней и при найме выпускников. В этом случае инвестиции не столь значительны, а риск невозврата инвестиций или ошибок найма не столь высок, что позволяет готовить несколько больше талантливых потенциальных резервистов, чем реально требуется компании сегодня, с расчетом на долгосрочное развитие, чтобы выявить настоящих самородков.