Помимо проблем коммуникаций, в международных аспектах организационного поведения очень важны проблемы мотивации человеческих ресурсов. Например, стремление к справедливости схоже в США, Японии, России и др. Вместе с тем, все мотивационные теории должны быть пересмотрены с учетом специфики других стран. Например, так как в Китае особое внимание уделяется коллективным потребностям, то иерархия потребностей по А.Маслоу должна выглядеть так:
1) Социальная принадлежность;
2)Физические потребности;
3)Безопасность;
4) Самоактуализация в интересах общества.
Нет сомнения, что чувство ответственности человека и потребность в достижениях сильно различаются от культуры к культуре и от личности к личности. Хотя в подходах к мотивации работников в разных культурах наблюдаются общие черты, но есть и существенные различия, зависящие от таких факторов, как религия, избежание неопределенности и дистанция власти, и не учитывать их нельзя. Все эти отличия, безусловно, влияют и на управлением поведением в организации с учетом национального аспекта [5, стр.287].
III. Анализ влияния национальной культуры страны на
поведение человека в организации на примере китайской
компании « BawFenix»
3.1 Характеристика компании « BAWFenix»
Компания «BAWFenix» появилась на китайском рынке в 2006 году, как эксклюзивный дистрибьютор коммерческой техники бренда BAW, входящего в состав крупной китайской корпорации BAIEC. За 4 года компания «BAWFenix» заняла прочную позицию на рынке коммерческой техники, заложила фундамент для построения надежных партнерских отношений, и, как результат, построила конкурентоспособную сервисно-сбытовую сеть. Среди партнеров компании 94 дилера, 103 станции технического обслуживания и быстро растущее количество точек розничных продаж запасных частей. Для максимально полного соответствия запросам рынка в конструкцию автомобилей было внесено множество доработок, позволивших улучшить технические и эксплуатационные характеристики грузовиков BAW. Более 30 млн.рублей было инвестировано в продвижение бренда и стимулирование продаж в регионах.
Текущий модельный ряд автомобилей BAW в Китае представлен двумя базовыми моделями: BAW 33462 (грузоподъемностью 1,3т.) и BAW 3346 (грузоподъемностью 3т.). Автомобили такой тоннажности пользуются большим спросом в последнее десятилетие в Китае. При этом компания предлагает широкую линейку надстроек, которые можно установить на шасси базовых модификаций: от фургонов различного назначения до автомобилей с КМУ, эвакуатора и самосвала.
Проанализировав текущую ситуацию на рынке коммерческой техники, а, также учитывая успешный опыт трехлетнего сотрудничества и растущий интерес американского потребителя к автомобилям BAW, китайские и американские партнеры приняли решение переходить от дистрибуции к совместному производству. Возможность существенно повысить качество выпускаемых автомобилей благодаря локализации процесса сборки, перспектива внести весомый вклад в процесс модернизации и технического перевооружения российского автопрома, высокий научно-технический и кадровый потенциал страны - эти аргументы стали решающими как для американской, так и для китайской стороны [7].
3.2 Пример влияния национальной культуры на поведение человека в компании « BAWFenix»
Теперь рассмотрим и проанализируем на практическом примере компании « BAWFenix» как влияние национальной культуры может отразиться на поведении человека в организации, а, следовательно, к каким ситуациям это может привести.
Иллюстрацией этого могут служить проблемы общего свойства, с которыми сталкиваются в азиатских странах американские управляющие.
Менеджер компании « BAWFenix» является американцем, который верен американской прагматической традиции, и считает само собой разумеющимся, что разрешение проблемы всегда должно иметь наивысший приоритет. Так как его национальной организационной культуре присущ индивидуализм, то черты индивидуализма сохранятся в нем, даже работая в китайской компании, в которой ярко выражен коллективизм. Это менеджер сталкивается с подчиненным, являющимся представителем другой для культурной традиции, для которого хорошие взаимоотношения с другими людьми и «достоинство руководителя» имеют соответственно более высокие приоритеты. В следствии возникла следующая ситуация.
Менеджер предлагает решение определенной проблемы, возникшей в процессе работы. Подчиненный понимает, что оно неприемлемо, однако присущее ему неосознанное представление понуждает его сохранять молчание, ибо критика предложения представляется ему критикой босса. Он не станет выступать с критическими замечаниями даже в том случае, если начальник специально попросит его об этом.
Действие предпринято, результаты негативны, и начальник, изумленный и озадаченный, обращается к подчиненному с вопросом, как же ему следовало поступить? Когда подчиненный начинает излагать ему свой вариант решения проблемы, шеф интересуется, почему же тот не предложил его раньше. Этот вопрос ставит подчиненного в крайне неловкое положение, поскольку ответ на этот вопрос представляется ему оскорбительным для начальника. Он не может объяснить своего поведения, не совершив того же греха, которого он пытался избегнуть вначале, то есть, не оскорбив, на его взгляд, своего руководителя. Он может даже солгать и заявить, что шеф был прав, однако ему по каким-то причинам «не повезло».
Подчиненному подобное обращение начальника к нему представляется совершенно непонятным, поскольку тот, на его взгляд, лишен должного достоинства, что может привести к утрате им уважения. Менеджер в подобных ситуациях также не понимает поведения своего подчиненного. Он не может придумать разумного объяснения поведению подчиненного, которое не имело бы циничной окраски, обусловленной представлением о том, что тот в каком-то смысле не заинтересован в производительном труде и потому должен быть уволен. Ему и в голову не приходит, что происходящее может являться следствием другого представления, заключающегося в том, что «начальника лучше не задевать», которое может представляться подчиненному более важным, нежели «необходимость завершения работы».
Таким образом, на основе примера видно как незнание тонкостей особенности национальной культуры, отражаются на взаимоотношениях в организации.
Если такого рода представления присущи только какому-то индивиду и являются отражением его уникального опыта, они могут быть скорректированы достаточно просто, поскольку он быстро поймет, что все остальные придерживаются другой позиции. Культура же сильна именно потому, что коллективные представления взаимно усиливают друг друга. В таких случаях обретению общей основы, позволяющей обеим сторонам изъявлять свои представления, может способствовать лишь некая третья сторона или же межкультурное обучение.
Для избегания дальнейшего недопонимания между менеджером и подчиненными рекомендуется уделять больше внимания для изучения национальных особенностей организационной культуры других стран. Этот пример позволяет продемонстрировать значение подразумеваемых, неосознанных представлений и показать, что они часто имеют отношение к фундаментальным аспектам поведения человека в организации.
Заключение
В заключении, подводя итоги, следует обратить внимание на следующие моменты, а именно:
Тема курсовой работы очень актуальна в современном управлении, так как от знания национальных особенностей может зависеть деятельность организации, а так же взаимоотношения между партнерами, коллегами.
Поставленная цель была достигнута в процессе изучения вопроса, задачи выполнены.
По мере того, что мир един и процессы глобализации синхронно идут в экономике, образовании и других сферах деятельности народов всех стран, требуются новые стратегии бизнеса, в которых организационное поведение и управление человеческими ресурсами имеют важное значение в процессах слияния и поглощения фирм, выхода организаций на международный уровень. Однако для управления поведением в международной организации важно понимание особенностей национального менталитета. Поэтому важность такого вопроса, как влияние национальной культуры на поведение человека в организации, на сегодняшний день имеет очень большое значение.
Культура – это усвоенное поведение, набор убеждений, привычек и традиций, разделяемый группой людей и усваиваемый людьми, входящими в это общество. Можно определить культуру как "коллективное программирование мыслей, которое отличает одну группу людей от другой. Культура, в этом смысле, включает в себя системы ценностей".
Культура включает в себя некоторые ценности, общие для группы людей, обусловленные средой, в которой эти люди выросли и которая в некоторой степени влияет на их поведение внутри и вне организации. Существует множество специфических факторов, в которых культуры отличаются друг от друга и они оказывают большую роль так же и на поведение человека в организации, поэтому необходимо учитывать такого рода культурные различия.
Различия в менталитете играют важную роль при межнациональном, межкультурном взаимодействии и в значительной степени определяют эффективность применения тех или иных методов управления. Эти различия были рассмотрены на основании анализа национальных организационных культур России, Германии и Китая. Были выявлены следующие особенности:
представители этих стран различаются на основе четырех важнейших критериев:
1) Индивидуализм/коллективизм;
2) Отношение к власти;
3) Отношение к риску;
4) Отношение к роли женщины в обществе
Были так же изучены национальные особенности поведения в России. На основе классификации Хофстейда по результатам этих исследований они были охарактеризованы следующим образом: