Разработка основных разделов организационного проекта корпорации (стр. 5 из 7)

- совершение крупных сделок, связанных с приобретением и отчуждением Холдингом имущества.

На основании решения Совета Представителей в Холдинге создается единоличный (Генеральный директор) и коллегиальный (Правление) исполнительные органы управления.

Исполнительные органы в пределах своей компетенции осуществляют руководство текущей деятельностью Холдинга.

К компетенции Генерального директора относится:

- оперативное руководство работой Холдинга в соответствии с его программами и планами;

- распоряжение имуществом Холдинга;

- выступление без доверенности от имени Холдинга, представление его во всех учреждениях, предприятиях и организациях, как в Российской Федерации, так и за границей;

- совершение всякого рода сделок и иных юридических действий, выдача доверенностей, открытие в банках расчетных и других счетов Холдинга;

- утверждение правил внутреннего трудового распорядка и обеспечение их соблюдения;

- утверждение должностных инструкций сотрудников Холдинга;

- прием на работу и увольнение работников Холдинга, за исключением членов Правления, применение к работникам мер поощрения и наложение на них взысканий соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка Холдинга;

- утверждение программы финансово - хозяйственной деятельности Холдинга;

- утверждение штатного расписания;

- утверждение планов и мероприятий по обучению персонала Холдинга;

- совершение иных действий.

Правление является постоянно действующим коллегиальным исполнительным органом Холдинга, оно возглавляется Генеральным директором и осуществляет текущее руководство деятельностью Холдинга.

К компетенции Правления относятся вопросы текущей финансово - хозяйственной деятельности Холдинга, не отнесенные к компетенции Совета представителей.

В компетенцию Правления, в частности входит:

- определение приоритетных направлений деятельности Холдинга;

- созыв годового и внеочередного Совета Представителей Холдинга;

- утверждение повестки дня Совета Представителей;

- размещение Холдингом облигаций и иных ценных бумаг;

- определение рыночной стоимости имущества;

- приобретение размещенных Холдингом акций и иных ценных бумаг;

- рекомендации по размеру выплачиваемых членам Ревизионной комиссии Холдинга вознаграждений и компенсаций, определение размера оплаты услуг аудитора;

- рекомендации по размеру дивиденда по акциям и порядку его выплаты;

- использования Резервного и иных фондов Холдинга;

- утверждение внутренних документов Холдинга, определяющих порядок деятельности органов управления Холдингом;

- создание филиалов и открытие представительств Холдинга;

- принятие решений по вопросам финансово - хозяйственной деятельности Холдинга, вынесенных Генеральным директором на рассмотрение Правления, если иное не установлено законом;

- разработка бизнес - планов и иных программ финансово - хозяйственной деятельности Холдинга;

- разработка планов и мероприятия по обучению персонала Холдинга;

- совершение иных действий.

2.3. Проблемы взаимоотношений различных участников корпоративного управления

Систему отношений между различными участниками корпоративного управления можно изобразить следующим образом:

Владелец бизнеса заинтересован умножить свою собственность. Наемный менеджер заинтересован в укреплении репутации, возможности творчества, возможности использовать средства компании для интересных поездок и командировок. Привлекая наемного управляющего собственник сталкивается с вопросом делегирования полномочий. Данная процедура выводит на первый план вопрос доверия. Передавая свой бизнес в управление менеджерам собственник оставляет за собой функции владения, распоряжения, контроля. Функция контроля часто становится доминирующей, а для менеджера это означает введение дополнительной контролирующей инстанции. В результате он чувствует себя не равноправным партнером, а наемной рабочей силой.

Т.о. отношения менеджера и владельца бизнеса являются противоречащими, что может привести к конфликту, а значит к понижению качества управления. Поэтому, выстраивая отношения, необходимо детально распределить объемы ответственности, а именно четко сформулировать задачи собственника и менеджера, обозначит перед менеджером круг задач и полномочия для их организации.

Государственные органы власти – владельцы бизнеса:

Правительство заинтересовано в стабильности всех общественных связей, эффективном функционировании государственных институтов, признании инициированных ими «правил игры». Собственники тоже заинтересованы в стабильности и четкости «правил игры». Но в то же время, собственники считают, что правительство ужесточает свое отношения к владельцам бизнеса и ищет различные пути для противодействия этому давлению.

Т.о. интересы правительства и собственников бизнеса также являются различными. Для того, чтобы сгладить эти противоречие владельцам бизнеса необходимо стремиться к тесному сотрудничеству с Правительством, участию в социальных программах, инвестированию в особо важные отрасли национальной экономики. В то же время, Правительству, со своей стороны, необходимо помнить о принципе невмешательства государства, на котором основывается рыночная экономика.

Государственные органы власти – наемные управляющие:

Обе стороны заинтересованы в стабильности правил хозяйствования. Но правительство также стремиться усилить государственной влияние на управление компанией. Наемные управляющие хотят большей свободы деятельности и независимости от государственной опеки, а в портфеле каждого уважающего себя менеджера всегда найдется несколько приемов, позволяющих уйти от налогов или таможенных сборов, или неправильно информировать акционеров корпорации о результатах работы.

В этом случае так же необходимо введение политики противодействия корпоративному мошенничеству, введение дополнительных контролирующих органов, введение горящей линии для работников, а также мер, способствующих мотивации менеджера к честному руководству компанией и сохранению ее репутации.

Все противоречия между участниками корпоративного управления могут повлечь за собой определенные негативные последствия. Они могут привести к обще дестабилизации внутреннего климата корпорации, ухудшить инвестиционный климат.

Таким образом, сложно переоценить необходимость регулирования всех отношений, возникающих в процессе корпоративного управление, сглаживания конфликтов и стремления к компромиссу.

2.4.Оценка эффективности работы корпорации

Главная сложность оценки эффективности работы корпорации заключается в том, что у каждого субъекта корпоративных отношений свои интересы, а следовательно, и критерии оценки.

Критерии оценки эффективности работы корпорации для различных субъектов корпоративных отношений выражаются рядом конкретных экономических показателей

Таблица 4.

Оценка эффективностикорпорации различными субъектами отношений

Субъекты рынка	Критерий оценки	Оценочные показатели
Акционеры(собственники)	Максимизация доходов акционеров (дивидендов)	Рентабельность собственного капитала,чистая прибыль на акцию, коэффициентвыплаты дивидендов, курсовая цена акций, доходность продаж, риски финансовых вложений
Менеджмент	Повышение собственного благосостояния и улучшение условий своего труда.	Уровень оплаты труда, уровень расходов на управление,росткомпании.
Государство	Объем бюджетных поступлений и поступлений во внебюджетные фонды.	Объем налоговых поступлений и социальных выплат от корпорации,кредиторская задолженностькорпорации перед бюджетом и социальными органами.
Кредиторы	Доходы от кредитования.	Процент с учетом риска, коэффициентыплатежеспособности и ликвидности.