4. Формирование целей. На год для сотрудников следует сформировать не более пяти - семи целей. Такое количество согласованных целей зависит от квалификации сотрудников, сложности задач и намерений вышестоящего отдела. Особенно мотивирует разноплановая цель, которая включает как краткосрочные, так и среднесрочные и долгосрочные цели. Это вполне объяснимо: достижение краткосрочных целей придаёт персоналу уверенности и наделяет энергией для претворения в жизнь целей более долгосрочных.
Здоровая уверенность в себе – одна из важнейших задач руководителя. Недостаток этой уверенности, который к тому же очевиден (более важные задания поручаются другим), имеет тенденцию возрастать. В конце концов либо руководитель уволит нерешительного сотрудника, либо он «внутреннее уволится», то есть его работа сведётся лишь к формальному пребыванию на рабочем месте.
В сущности, задача руководителя – вызвать и поддержать рабочий процесс, движущая сила которого - доверие. Руководителю следует объяснить сотруднику, как выполнить задание, в случае необходимости дать ему профессиональные советы, поддерживать его при выполнении порученной работы. Однако на предприятиях чаще всего лишь поручается задание и спрашивается результат, что не является достаточно эффективным.
Кроме выше перечисленного, на предприятиях в настоящее время эффективным является применение командного менеджмента. Команда - это те, с кем менеджер работает ежедневно. Высокий профессионализм и ответственность членов команды, слаженность их работы, взаимная поддержка обеспечивают успех. Создание команды - одно из самых важных дел менеджера. Большое значение имеет психологическая совместимость членов команды. В ней не должно быть случайных людей. Возникновение ссор и раздоров в команде сильно снижает ее эффективность. Поэтому зачинщиков ссоры целесообразно удалить из команды, даже если их профессионализм весьма высок.
Менеджер должен заботиться о членах своей команды, помогать им в различных ситуациях, применяя как моральные, так и материальные стимулы. Команда должна быть дружной. Однако при этом полезно поддерживать некоторую дистанцию между членами команды, чтобы дружеские отношения не мешали деловым. Именно поэтому обычно не рекомендуют включать в команду родственников и друзей детства, поскольку в их отношении трудно отделить деловые отношения от иных.
Объединение сотрудников и групп в единое целое является обязательным условием для успешного управления и достижения стратегических целей и предполагает создание стройной и прочной системы. Чем более целостна и прочна система, тем выше управляемость компании. Отдельные сотрудники и группы должны стать взаимосвязанными элементами, деятельность которых должна быть направлена на решение общих целей.
3.2 Повышение эффективности управления трудом
Эффективно управлять организацией или её подразделениями в современных условиях невозможно без глубокого понимания сущности и содержания мотивационной системы. В этой связи понимание руководством и сотрудником, частью какой компании он является, во многом определяет его мотивацию к труду. Поэтому имидж и социальная значимость организационной деятельности могут способствовать как повышению, так и снижению мотивации персонала. Непонимание своей роли и недооценка значения своего
вклада в общее дело ведут к снижению трудовой мотивации работников.
Участие в управлении является частью системы участия работников, включающей, кроме того, участие в прибылях и участи в собственности. Но если участие в прибыли и собственности связано с получением материального вознаграждения, то участие в управлении – с внешней (создание соответствующих условий со стороны администрации) и внутренней мотивацией нематериального характера (развитие у сотрудников чувства детерминации и компетентности).
Это участие может происходить на нескольких уровнях. На уровне отдельного рабочего места или рабочей группы принимаемые решения относятся к техническим условиям рабочего процесса, взаимоотношению с коллегами, условиями труда, текущими вопросами управления людьми; на уровне компании – это участие работников в решении вопросов стратегического характера (цели и задачи производства, инвестиции, распределение прибыли, организационная структура). На следующем уровне работники участвуют во взаимоотношениях между предприятием и профсоюзом, способных носить отраслевой и межотраслевой характер.
Участие в управлении может принимать разнообразные формы – от проведения предварительных консультаций с представителями работников перед принятием управленческих решений, участия в решении возникающих проблем через создание кружков качества, автономных самоуправляемых групп до выполнения представительными органами работников (советами, комитетами, комиссиями) определённых управленческих решений [7,с296].
В качестве примера может выступать опыт зарубежных стран, где сегодня большое значение приобрели практические методики управления, позволяющие рационально строить менеджмент корпоративных структур разного уровня. Одна из таких методик — Практическая программа революционных преобразований на предприятии (The Practical Programme of Revolution in Factories and Other Organisations - PPORF) - получила особенно широкое распространение. Простая и предельно «прозрачная», она с успехом может быть использована малыми и средними фирмами Республики Беларусь.
В PPORF центральное место занимают - малые группы, роль которых в совершенствовании современных мотивационных процессов трудно переоценить. Малые группы могут быть сформированы из сотрудников различных подразделений компании. Участники малых групп предпринимают «мозговые атаки», занимаются генерированием предложений по совершенствованию деятельности корпоративных структур. При этом все роли в таких группах четко расписаны: заранее известно, кто отвечает за первичную обработку предложений и их оценку, кто занимается реализацией поступивших предложений, признанных полезными, а кто — принимает решения о внесении изменений в деятельность организации [17, с. 20].
Малые группы или команды будут способствовать усилению деловой инициативы сотрудников. Предложений будет больше, если разработать и внедрить специальные бланки. Сотрудников надо научить заполнять такие формуляры. Бланки должны быть доступны всем и каждому.
На предприятии рекомендуется организовать живые дискуссии на темы улучшения работы компании, провоцировать работников на откровенные высказывания, помогать им генерировать идеи, используя методику «мозгового штурма». Особую важность приобретают короткие деловые собрания во время работы, которые рекомендуется проводить буквально «на ходу».
Необходимо внедрить систему многоуровневых собраний с участием руководства компании. Такие мероприятия должны быть четко структурированы. Желательно составить типовую инструкцию по организации подобных собраний. Графики их проведения лучше всего составлять лидерам малых групп. На собраниях следует анализировать деятельность малых групп.
Следует помнить, что работу малых групп надо поощрять. Одна из важнейших мер поощрения - поддержка начальства. Участвуя в работе малых групп, руководители компании личным примером подтверждают их полезность.
Таким образом, Программа революционных преобразований на предприятии - это не что иное, как современная управленческая технология, направленная на формирование условий для быстрой и эффективной консолидации компании на основе мотивированного корпоративного мышления сотрудников.
3.3 Совершенствование отношений собственности
В завершение необходимо отметить самый глубокий и синтезирующий в себе обе предыдущие формы метод мотивации - это участие персонала в собственности, путём выделения определённого количества акций. При этом, однако, возникает психологическая проблема. Это объективное противоречие интересов собственника и управляющего предприятием. Собственник акции желает получить за нее максимально возможные дивиденды, т.е. часть той общей прибыли, которую смогло получить предприятие. Но управляющий будет убедительно доказывать, что эту прибыль нужно направить на решение более важных задач развития для того, чтобы предприятие смогло выжить и приносить дивиденды и в будущем. В результате, в зависимости от соотношения сил и убедительности аргументов, будет принято решение либо минимизировать дивиденды и вложиться в развитие, либо - заплатить собственникам по максимум и с развитием обождать. И, как правило, какая-то из сторон остается неудовлетворенной. Однако оно может дать такой эффект при осторожном и взвешенном его проведении[8, с.34].
В частной собственности мотивационные аспекты несомненно используются более широко, чем в государственной. Это объясняется предпринимательской инициативностью и направленностью на собственную выгоду. В государственных предприятиях дело обстоит иначе. Как уже говорилось, необходимо внедрять новые методы стимулирования на государственных предприятиях, так как активность сотрудников со временем пребывания в организации без мотивационных стимулов постепенно идёт на спад.
Таким образом, совершенствование отношений собственности носит весьма актуальный характер. И приоритетным является комбинирование отношений собственности, а также участие персонала в собственности, путём выделения определённого количества акций.
Заключение
Система мотивации является действенным инструментом управления персоналом только в том случае, если она качественно разработана и правильно используется на практике.