Другой продуктивный источник пополнения будущими талантливыми специалистами - продвижение работников, которые отвергают рекламную возможность. Частные занятия показывают, что это может быть относительно большая группа, определяющая уровни менеджмента. На одном из таких занятий, например, выбрали только одного претендента из трех, который был продвинут по службе и получил должность с полной ответственностью (отдел менеджмента). Была уверенность в том, что он имеет достаточно опыта, чтобы руководить данной работой, но он не справился с такой ответственностью. Важно понять почему человек отвергает ответственность, которую он способен нести. Эта непропорциональность наблюдается между прибавленным подоходным налогом и напряжением и риском? Паи необходимо постоянно напоминать сверху, что нужно работать лучше?
Раньше другие факторы помогали руководителям производить вербовку лучших кандидатур, обучать их более эффективно "забивать меньшие квадратные стержни в круглые дыры". Например, некоторые компании рассматривали женщин как потенциальных исполнительных кандидатур. Многие рабочие должности, особенно в области персонала, требуют развитого, умного воображения и упорства, которые характерны для большинства женщин. Кроме того, среди окончивших высшую школу бизнеса было много женщин. Согласно наблюдениям, в следующем десятилетии число специалистов-женщин, скорее всего, увеличится.
Подбор персонала, умеющего работать с клиентами, - одна из первоочередных забот руководителей туристских фирм. Обычно решать ее начинают за несколько месяцев до начала сезона, чтобы дать новичку время освоиться и определить его профессиональную пригодность.
Туристская фирма, имеющая вакансию, может искать нужного человека различными способами: во-первых, обратиться к знакомым; во-вторых - перекупить "профессионала" у другой фирмы (обычно предметом торга становятся руководящие должности).
И, наконец, остается наиболее цивилизованный путь: подбор персонала через специальные агентства или биржи труда. Наличие у кандидата специального образования повышает шансы получить желаемое место. Но пока в российском туризме главный критерий отбора - практика.
А есть ли какие-нибудь нестандартные критерии отбора для желающих работать в туристской фирме? Да, есть. При равных условиях шансы устроиться на работу в туристскую фирму выше у женщин, причем предпочтение отдается женщинам в возрасте 30-35 лет. То, что работодатели предпочитают женский пол, имеет логическое объяснение: клиент - это все равно что дорогой гость, а прием гостей - женская стихия. Эта возрастная группа имеет достаточно жизненного опыта, чтобы действовать самостоятельно и не беспокоить шефа по любой нестандартной ситуации. К этому добавляется чувство ответственности за порученное дело, аккуратность и исполнительность. Юношеский максимализм - "все или ничего" - уже в прошлом, взамен приходит трезвая оценка собственных возможностей, и поэтому небольшая стартовая зарплата воспринимается с пониманием, а сохранившиеся на достаточно высоком уровне способности и желание обучаться позволяют надеяться на карьерный рост.
Новые методы в подготовке персонала получили высокую оценку. Например, многие компании развивают один из способов "ранней системы предупреждения" для распознавания высокого потенциала мужчин в начале их карьеры. Отбор происходит в колледжах, ориентиром служит исполнение работы и оценка ее через стандарты компании. Это "отслеживание" мужчин высокого потенциала гарантирует, что они находятся под наблюдением в своих начинаниях, образующихся годами. В прошлом слишком много мужчин с высоким потенциалом не нашли себя, и каждый покидал компанию или рос в должностях ниже своего реального уровня способностей.
Повышение квалификации персонала
Типичная организация персонала в других компаниях сегодня может быть недостаточной, чтобы справиться с завтрашними кадровыми проблемами. Частично это обусловлено предстоящей борьбой за талантливых менеджеров. В прошлом это было связано с тем, что менеджмент практически не выполнял функцию управления персоналом.
Раньше, когда сотрудник не мог справиться с работой в своей области деятельности, это обычно передавалось в отдел кадров. Он продолжал не отвечать необходимым требованиям, понижая свои качества в глазах высшего руководства, а руководитель избегал хороших работников, потому что тем не хватало внутреннего статуса. Сегодня большинство из этих компаний переводят хороших работников из "пришельцев" в личный состав. Чтобы заменить несоответствующего занимаемой должности работника, такие компании, не колеблясь, готовы заплатить сколько угодно денег нужному им человеку со стороны. Более того, высшее руководство тратит все больше и больше рабочего времени на решение проблем с кадрами.
Со временем качественное улучшение талантливых работников в отделах кадров и связанное с этим увеличение внимания к данной проблеме на высоком уровне усилят дееспособность высшего руководства. Будучи более агрессивными и независимыми, новые менеджеры в открытую заявляют о своих проблемах, а высшее руководство начинает на них обращать внимание. Изменения в структуре, несомненно, последуют не сразу, как впрочем и верхушка не сразу примет предложение новых работников. Но грядущие изменения вполне ощутимы и очевидны.
Децентрализованная власть
Относительная слабость в процессе коррекции проявляется в работе отделов кадров. Совместные усилия в решении проблем с ресурсами занятого персонала очень часто носят ужасающе разрозненный характер. Например, многие компании назначают одного работника ответственным за работников низшего ранга, в то время как другой управляет служащими высшей категории, начальником которых является сам президент компании. Это делает президента кадровым чиновником. Более того, во многих компаниях ответственность за различные элементы кадровой структуры имеет более глубокие накладки, когда члены администрации также находятся под контролем этих двух руководителей. Такое расчленение обязанностей приводит к нескончаемому числу половинчатых и противоречивых решений. Известны несколько компаний, чьи работники, уходя на пенсию, имеют больший доход, чем их зарплата, когда они работали! Практически в каждом случае подобная пустая трата денег несет в себе неправильное распределение ответственности между разными чиновниками: пенсионным обеспечением занимается один человек, а пенсионными надбавками и льготами - другой.
Очевидно, в условиях нехватки исполнительных работников централизованная ответственность за набор, обучение и стимулирование этой группы работников очень существенна. Поскольку многие совместные виды деятельности объединяют работников высшей и низшей категорий, то вполне логично возложить ответственность за все виды ресурсов аппарата исполнителей на одного компетентного исполнителя высокого ранга.
С общей точки зрения повышение квалификации талантливых работников может оказаться единственным необходимым шагом, который компания может предпринять в условиях нехватки кадров. Новая "порода" высококвалифицированных кадров будет с пониманием относиться к своей работе, включающей широкий круг обязанностей по подбору кадров, их обучению, организации и системе оплаты служащих на всех уровнях. От этого работника ожидают умения вести работу, чувствуя проблемы, планируя будущее, поддерживая экономическую политику своей компании, короче говоря, он должен быть бизнесменом.
Активная работа с кадрами становится средством, с помощью которого руководство компанией гарантирует себе:
· управление занятым персоналом с учетом будущих потребностей;
· адекватность количества и качества вложенных средств;
· развитие личностного отношения к работе и создание необходимой базы для успешного развития функциональных навыков и умений с помощью рабочих заданий;
· процесс продвижения по службе, выдвигающий достаточно руководителей в целом ряде функциональных областей. В результате каждое вакантное место имеет несколько претендентов, конкурирующих между собой.
Итак, трудность предстоящей борьбы за талантливых менеджеров ставит компанию в зависимость от того, насколько эффективна сегодняшняя подготовка менеджеров для будущего. Программа более эффективного использования талантов повышает конкурентоспособность привлеченного персонала, предлагает индивидуальному должностному лицу интересную работу, предостерегает его от ошибок и понижает степень возможного будущего ущерба.
Положительный результат такой программы неизбежно приведет к реальным функциональным преобразованиям персонала. Для выполнения своей работы будут требоваться талантливые и находчивые люди.
Другими словами, развитие менеджмента становится новым процессом управления туристским бизнесом!
4.3. Социальные выплаты в деловой карьере
Известна общая истина - исполнительная компенсация отражает позицию карьеры. Поскольку в туристском бизнесе России только появляются отдельные моменты практики использования системы компенсации за исключительное участие в деятельности корпорации, разберем опыт, практикуемый за рубежом.
Как же исполнительная компенсация может отражать позицию карьеры? Для ответа на этот вопрос рассмотрим три примера стратегического управления, иллюстрирующих общее понятие исполнительной компенсации.
Одной из первых фирм, применивших оплату труда в виде скромных жалований была английская фирма "Томас Кук и сын" (середина XIX в.). Но это были непостоянные премии и довольно скромного размера. Тяжелое давление финансовых облигаций и неспособность молодых руководителей предсказывать их степень прибыльности год от года привели к тому, что эти молодые руководители ушли в другие места, где им гарантировали высокое жалованье, даже когда это часто приводило к понижению общей компенсации.