Очевидно, что не все специализированные курсы являются равноценными. Некоторые лидирующие компании считают, что только ограниченное число курсов соответствует уровню опытных менеджеров. Как и с университетскими программами, здесь нужны внимательные исследования и избирательность.
Большинство образовательных программ, особенно специализированных, проходят в атмосфере напряжения, давления и соревнования. Это заметно отличается от того, что было 10 лет назад.
Несколько факторов вносят свой вклад в эту новую атмосферу. Первое - это то, что всегда будет очевидным давлением на успех в учебе. От участника ожидается, что он изучит предмет в целом. Ему нужно делать домашние работы и сдавать тесты. Он должен углубляться в это и показывать результаты. Соревновательность также развивается среди участников. Это усиливается тем, что у каждого участника мало времени, чтобы проявить себя.
Другой важный фактор - это возможность проверки компанией результатов учебы с определенным влиянием на будущую карьеру. Этого можно не делать открыто, хотя нет никакого секрета в том, что результаты оцениваются и докладываются высшему руководству, когда работника хотят повысить. Многие профессиональные преподаватели против такой практики, считая, что опасно придавать слишком большое значение поведению человека в искусственной ситуации. Плохо это или хорошо, но это есть и это увеличивает общее давление.
Заблуждение № 7. Развитие управленческих навыков абстрактно и актуально только для специального набора действий.
Это еще одно наследство старых времен, когда в брошюрах по менеджменту управленческих навыков и повышению квалификации говорилось о том, что это новое искусство, включающее комплекс новых действий. В действительности, даже тогда большинство из этих новых процессов было общей практикой среди прогрессивных компаний. Это и определение индивидуальных исполнительских обязанностей, и построение графиков для демонстрации работы коллектива и отдельных менеджеров.
В наши дни совершенствование управленческих навыков стало точной наукой. Она состоит из тех же действий, которые практически каждая компания проводит для набора новых и продвижения уже зарекомендовавших себя работников. Формальное развитие просто ранжирует эти действия на фактической основе и обеспечивает их программами, утверждаемыми высшим руководством.
Несмотря на то, что большинство процедур прошлого не используется, необходимость в сетевых планах остается. В частности, руководство должно оценить ситуацию с людскими ресурсами в каждом отделе, удовлетворить будущие потребности и инициировать действия. Когда компания опирается только на неформальный подход, без графиков и расписаний, работа часто отодвигается на завтра.
Образование во внерабочее время продолжает играть важную роль. Но компании сейчас более реалистичны в том, что они ожидают конкретно от курсов по общему менеджменту. Руководство также стало более опытным в отборе лиц, учитывая чья отдача после прохождения курсов будет наибольшей. В сфере образования по менеджменту появилась атмосфера давления, соревнования, конкуренции.
Несмотря на увеличивающееся вовлечение линейных управляющих в эту сферу, многие компании все еще нуждаются в совете и поддержке специалистов по развитию управленческих навыков. Но их роль сильно изменилась. Произошла не только смена обязанностей, но и возникли новые перспективы. Руководство и менеджеры уже не пытаются сделать всю работу сами или ограничить усилия по повышению квалификации жесткими, раз и навсегда определенными рамками. Штат таких сотрудников теперь меньше, но более высокого уровня. Среди их ключевых обязанностей появились следующие:
· Использование фактического материала в оценке биографии человека, информации о нем для определения его слабых и сильных сторон;
· Наблюдение за тем, чтобы линейные управляющие понимали суть проблем, которые нужно решать, постоянно заставляя менеджеров и специалистов предпринимать необходимые действия;
· Консультирование управляющих по вопросам компетенции персонала и его дальнейшего использования. При этом желательно, чтобы виды компании на специалиста совпадали с запросами конкретных работников;
· Информированность о новых образовательных программах. Велико значение консультирования по проблеме организации системы повышения управленческих навыков;
· Обеспечение возможности поиска лучших работников для назначения на высвобождаемые вакансии.
Это достаточно трудная работа, требующая от специалиста сильных аналитических возможностей, уверенности в себе и умения убедить руководство в своей правоте.
Высшее руководство ведущих компаний нелегко расстается со старыми планами. Несмотря на это, оно никогда не сомневается, что рост компетентности менеджмента жизненно связан с ростом прибыли. Оно видит ловушку в старом способе "сбивать сливки": ничего не делать, а сливки окажутся сверху. Оно понимает, что сложности бизнеса часто мешают сливкам быстро подниматься наверх. Развитие управленческих талантов - сложная работа, требующая грамотного управления.
Итак, наиболее важные проблемы менеджмента по развитию управленческих навыков и повышению компетенции кадров достаточно осложнены самим разнообразием используемых методов, различными целями и философией. Но внимательное их изучение выделяет общие тенденции.
В компаниях, где усилия по повышению квалификации наиболее успешны, линейные управляющие приняли на себя обязанность развивать управленческие навыки подчиненных, чтобы те, в свою очередь, совершенствовали знания, квалификацию и умения подотчетных им лиц.
Широкое распространение получил индивидуальный подход к каждому специалисту на основе учета его особенностей и перспектив.
Суть дела - в оценке человека. Сама оценка выступает как продолжительный, собирательный процесс. Чем больше перспективных специалистов тестируется в связи с предстоящими назначениями, тем больше менеджмент способствует сбору данных об индивидуальных возможностях специалистов и людских ресурсов самой компании.
Менеджмент развития управленческих навыков как средство принятия правильных кадровых решений зачастую напоминает практику планирования на длительный период. Обычно под стратегическим планированием понимается более организованный и продуманный подход к принятию решений, определяющих будущее развитие бизнеса компании. Так же и менеджмент, развивая управленческие навыки, может быть определен как средство, предоставляющее компании лучшую информацию и более взвешенный подход к организации управления и продвижения исполнительского персонала и специалистов туристской компании.
4.5. Мотивация деятельности менеджера
Некоторое время тому назад было замечено, что ряд успешно развивающихся и довольно-таки больших компаний начали терять большую часть менеджеров среднего звена управления. Год за годом эта тенденция продолжала нарастать. И, как отметили многие, проблема заключалась в том, что политика и методы, которые успешно работали в прошлом, больше не функционировали. Исследование подтвердило точность этого диагноза. Произошло смещение возрастного ценза группы менеджеров среднего звена. В результате чего он стал моложе.
И это не единственный показатель. Отмечается отход от старых методов и средств мотивации, которые все более утрачивают свои позиции. Это можно объяснить несколькими причинами. Например, медлительностью и слабостью, по мере того как новое поколение перспективных руководителей поднимается до уровня среднего и верхнего звеньев управления. У исполнителей формируется новая система мотивации. Фактически, происходит перегруппировка приоритетов мотивации.
В основе изменений лежат различия во взглядах между агрессивным и опытным поколением менеджеров и их более консервативными молодыми коллегами. Эти различия в основном базируются на трех факторах:
1. Руководители, которым больше 55 лет, сегодня подвергаются "травме переходного периода", в то время как те, кому теперь только за 30, "становятся взрослыми" в сегодняшней разрастающейся туристской экономике. Приобретя опыт на нескольких неудачах, эти менеджеры начинают больше доверять своим собственным возможностям.
2. Технологический взрыв туризма в 70-90-е гг. и изменения, которые последовали за этим, обеспечили возможность занятости молодым перспективным руководителям. А для преследуемых депрессиями их более старых коллег эти изменения имели лишь характер угрозы.
3. Из-за того, что молодой руководитель имел более формальную подготовку в отличие от своего старшего коллеги, он проявляет тенденцию быть менее терпеливым к "ритуалам системы".
Из этого следует, что сложившиеся и более опытные руководители установили сегодняшнюю мотивационную модель под влиянием своего собственного прошлого опыта. Однако, хотя молодой руководитель ожидает, что его зарплата будет увеличиваться неуклонно, он рассматривает деньги больше как способ роста как внутри компании, так и за ее пределами, нежели как стимул или средство мотивации. А очередная попытка опытных руководителей выступить с мотивированной угрозой отказа может означать для молодого руководителя "поход" по иным туристским маршрутам.