На самом же деле мотивационные ограничения, как представляется, всегда будут под рукой у руководителей компаний. Ведь даже набор наиболее перспективных выпускников образовательных учреждений становится чрезвычайно трудным, так как все больше и больше этих проявивших себя молодых людей берут на работу в туристские организации и учреждения.
Учитывая эти изменения, компании начинают разрабатывать новый комплект мотивационных методов. Примечательно, что среди них и так называемые растущие компании, естественно характеризуемые относительной молодостью руководителей. Для примера: в двух самых быстро растущих корпоративных объединениях - Российской ассоциации туристских агентств (РАТА) и Национальной туристской ассоциации (НТА) - по экспериментальной оценке руководителей возрастной категории под 40 лет составляют соответственно 30 и едва ли 3 %. А во вновь возникшем в 1998 г. общероссийском общественном объединении - Всероссийском народном туристском обществе (ВНТО) - более 90 % руководителей - лица в возрасте до 25 лет, а членский состав объединения также на 90 % - лица в возрасте до 23 лет.
Опыт сравнительно ограниченного числа успешно развивающихся и быстро растущих компаний сегодня может пролить некоторый свет на то, с чем предстоит столкнуться компаниям в последующий период. Ни один из анализируемых ниже методов мотивации не является полностью новым. Однако опыт указывает на отдельные приоритеты.
Отсюда вытекает вывод: одинаковых методов мотивации нет и никогда не будет. Поэтому необходимо рассмотреть следующие наиболее важные направления будущих методов мотивации:
· значимость окружения;
· побуждение стремления к работе;
· эффективные возможности роста карьеры;
· более эффективную оценку исполнения;
· систему оплаты;
· потребность в дисциплине труда.
Значимость окружения
Очевидно, что фактор влияния окружения будет играть огромную роль в мотивации будущего. Президент одной крупной компании, чья фирма недавно переехала в новое помещение, сказал: "Вы будете смеяться, но я верю, что этот переезд был наиболее важным решением, которое я принял как президент компании с точки зрения пользы для наших акционеров. Он, кажется, отучит нас от нашей старой привычки смотреть назад, так как старое здание являлось постоянным мостом в прошлое. Люди стали более ответственно относиться к своей работе, в результате чего в значительной степени увеличилась результативность труда. Наш новый взгляд вышел далеко за пределы компании к нашим потенциальным клиентам, которые, бывало, игнорировали нас, а сейчас стремятся стать нашими поставщиками".
Главным здесь является то, что окружение, как психологическое, так и физическое, может быть критическим фактором для успеха предприятия и для людей, работающих на нем. Важность этого как элемента в мотивации исполнителя может игнорироваться из-за того, что она затмевается множеством событий, влияющих на компанию собственной деятельностью, нарушением последовательности топ-менеджмента и т. д. Окружение может быть представлено как сумма всех факторов, помогающих организовать туристскую деятельность.
Кроме того, реального изменения окружения не так-то легко достигнуть. Необходима подготовка, чтобы удалить все ранее проявлявшиеся привычки. Окружение в средней компании отражает совокупное влияние организационных характеристик руководства. Редко, когда среда в корпорации бывает сознательно разработана. Но по мере того, как компании начинают видеть свои мотивационные модели более ясно, все больше и больше организаций будут стараться разработать необходимые условия для конкурентоспособности при выполнении работы.
Побуждение стремления к работе
Еще одним ключевым компонентом в будущей системе административной мотивации может выступить фактор побуждения желания работать лучше.
Так, в период 1994-1996 гг., когда авиакомпания "Аэрофлот" возглавлялась бывшим министром обороны СССР, за один год компания теряла больше денежных средств, чем любая другая авиакомпания в Европе. В конце 1995 г. руководство было заменено, и через год "Аэрофлот" сообщил о выравнивании своих доходов. Руководство оживило больную компанию с помощью мощной мотивации исполнителей к повышению эффективности в работе авиакомпании. Отчаянные условия той ситуации потребовали принятия срочных мер. Были установлены цели, которые притягивали к себе энергию каждого исполнителя. Результирующее побуждение определило главную цель миссии и вдохнуло новую жизнь в компанию.
Но компании, терпящие бедствие, не ограничиваются побуждением как инструментом руководства. Никто из тех, кто работал в управлении туристским бизнесом, например, в период 1993-1997 гг., в частности, в таких туроператорских организациях, как "Роза ветров", "Ланта-Тур", "Академсервис" и др., не смог отказаться от всестороннего поиска методов развития системы продаж как сферы выполнения порученной работы. Решения в таких компаниях принимались в кратчайшие сроки, с учетом на конъюнктуры туристского рынка.
В этих же компаниях побуждение было частично вызвано, конечно, и постоянным давлением изменяющихся туристских технологий. Новые процессы, новые используемые материалы, новые туристские продукты - все отражалось в служебных обязанностях персонала. Никакие сердечные волнения не принимались в расчет, в том числе и в момент, когда обязанности одного исполнителя передавались другому. К сожалению, такая перегруппировка случается в каждом турагентстве довольно часто. Изменения становятся приемлемыми, только если они суть потребности и становятся очевидными.
Побуждение исполнителей не может быть создано исключительно давлением сверху. Но "критическая искра", которая генерирует показатель побуждения в компании, должна быть предвидена руководством, которое ставит перед своей организацией цели и убеждено в их необходимости.
Президент компании, конечно, должен лично возглавить задуманное управленческое решение, добиваясь полного обеспечения поставленной цели и сокращения уровня затрат на управленческий состав.
Очевидно также, что на некоторых предприятиях побуждение может быть сгенерировано легче, чем на других. Авиалиния, например, имеет множество направлений для оценки своей работы, как-то: багажная обработка, жалобы пассажиров, перепродажа мест, поломки оборудования и т. д. Но если управление верхнего звена не использует это достаточно эффективно, то никакое побуждение, никакая мотивация не смогут ничего улучшить или изменить. На предыдущем примере видно, что некомпетентное управление компании "Аэрофлот - Российские международные авиалинии" имело в своем распоряжении все эти меры, но не использовало их, а новое управление использовало их полностью и получило соответствующий результат.
Однако туристская практика знает, что лидер может внести побуждение даже в отлаженное дело. Например, в одной компании разработали конкурентоспособную внутреннюю среду с целью осуществления ряда организационных перемещений. Сначала компания была разделена на четыре отдела. Затем возникла конкуренция между ними в таких областях, как темп роста, эксплуатационные издержки и издержки расширения. Были установлены годовые цели для компании в пределах этих четырех отделов. Одновременно формировались методики оценки исполнительского мастерства персонала. В конце концов ряд работников получили продвижение по службе, в первую очередь те руководители, которые наиболее отличились при достижении этих целей.
Внутренняя конкуренция преимущественно базировалась на основе изменений показателя побуждения, что естественно требует изменения среды в самой компании и способствует конструктивной конкуренции в поисках новых подходов к организации и мотивации труда.
Эффективные возможности роста карьеры
Эффективные возможности роста карьеры характерны для компаний, применяющих необходимые критерии побуждения. Такая позиция является дополнительным средством мотивации менеджеров и их продвижения в будущем. Принимая во внимание силу продвижения как стимул мотивации, компания, которая в наибольшей степени обеспечивает использование данного метода, неизбежно становится конкурентоспособной при прочих равных условиях.
Анализ продвижений среди руководителей верхнего звена управления 23 крупных туристских компаний (при исследовании их деятельности в период обучения в 1995-1997 гг. на семинарах переподготовки и сертификационного обучения) показал, что в течение данного периода приблизительно одна треть высших руководителей имели неоднократные продвижения, другая треть имела одно продвижение, а оставшаяся часть не имела никаких продвижений.
Высокий уровень продвижения по службе долго будет выполнять задачу роста объемов развития компании, так как, способствуя служебному росту своих сотрудников, компании вводят стимул для роста и реализации своих корпоративных целей.
Другим методом является обеспечение рекламной возможности через организационные изменения. Однако в этом случае должен учитываться сам характер создания новых рабочих мест или новая система управления, хотя такие изменения добавляют потенциал служебного роста в компании, способствуя доступности новых мест в ее руководстве. Предпочтительнее все же, когда изменение служебных обязанностей связано с одним из самых больших мотивационных принципов - желанием делать что-то новое. Многие развивающиеся туристские компании не согласны с таким подходом, хотя непрерывно реорганизовывают свою деятельность, перемещая некоторых исполнителей с одного места на другое. Новая работа может быть невысокого класса или другого уровня, но перемещение, как правило, увязывается с увеличением заработной платы. Поэтому такой характер изменений рода занятий воспринимается как продвижение по службе, что придает вес работе в глазах конкретного работника и превращает указанный метод в реальное мотивационное действие.