Если административные компенсационные выплаты хорошо запланированы, опыт многих успешных компаний показывает необходимость двух поддерживающих усилий по части менеджмента: 1) ясное понимание того, кто и за что ответственен и насколько важно каждое действие для компании; 2) развитие прочной основы для оценки того, как хорошо каждый человек выполняет то, что от него ожидают. Последнее предполагает исследование рынка и экономической информации, а также штата персонала лучшей квалификации.
В этом заключена необходимость объединять различные элементы в управленческих процессах, которые превращают административные компенсационные выплаты в мощное конкурентоспособное оружие. В сущности, когда компенсационные выплаты применяются эффективно, тогда высшие исполнители фактически вынуждены делать лучше свою работу, развивая индивидуальную ответственность и критерии индивидуального исполнения и проводя границы в выполнении работы отдельных исполнителей. Что, в свою очередь, отражается в административных процессах, так как необходимо постоянно вселять уверенность исполнителям в получении премий, продвижении по службе.
Секрет требований среды состоит в том, что конкуренция заставляет компанию действовать, развиваться гораздо в большей степени, чем бы то ни было. А административные компенсационные выплаты - один из наиболее важных инструментов руководства при поддержке и сохранении среды.
Итак, главными элементами менеджмента внутри фирмы становятся работники, а за ее пределами - потребители. Каждый работник должен быть ориентирован на потребителя, рост прибыли и снижение издержек, а не на формальное исполнение своих обязанностей.
Служба управления персоналом должна создавать конкурентную среду внутри предприятия, чтобы каждый работник мог реализовать свой потенциал максимально.
Таким образом, признается следующий принцип управления персоналом: руководитель только тогда может обеспечить длительный успех, если он приведет своих сотрудников к их личным успехам и достижениям через реализацию целей организации.
ПРИЛОЖЕНИЕ 4.1
Компенсационные программы
ОАО "ЦСТЭ-Интур - Центральный совет по туризму"
1. Выплата дивидендов акционерам.
2. Оплата талонов на питание.
3. Скидки персоналу для посещения тренажерного зала, бассейна, сауны.
4. Бесплатные медицинские услуги.
5. Проведение торжеств - встреча Нового года, банкет на собрании акционеров и другие праздники, в зависимости от финансового состояния фирмы.
6. По результатам деятельности сотрудников в качестве поощрения предусматривается отдых за рубежом в счет отпуска и за счет средств фирмы или за счет личных средств сотрудников на льготной основе.
7. Оплаченный отпуск.
8. Бесплатное медицинское обслуживание в специализированной поликлинике.
9. Другие выплаты и поощрения, предусмотренные индивидуальными контрактами.
ПРИЛОЖЕНИЕ 4.2
Компенсационные программы турагентства "Бегемот"
1. Менеджерам, работающим в отделе продаж, выплачивают 1 % от стоимости путевки за каждого оформленного туриста.
2. Для вспомогательных отделов предусмотрены премии в процентном выражении (около 0,1 %) от совокупного дохода по всей фирме.
3. Фирма дает беспроцентную ссуду перспективным специалистам на покупку квартиры, автомашины.
4. Утверждено положение о социальных льготах: каждый сотрудник, проработавший в течение 1 года на фирме, имеет право на льготный отдых в счет отпуска. Продолжительность отдыха и процентная скидка начисляются в зависимости от количества проработанных лет в следующем отношении:
· для лиц, проработавших 1 год, - 1 неделя со скидкой 20 %;
· для лиц, проработавших 2 года, - 2 недели со скидкой 30 %;
· для лиц, проработавших 3 года, - 3 недели со скидкой 40 %.
Членам семьи сотрудников фирмы разрешено оплачивать проезд один раз в год по себестоимости.
5. Фирма оплачивает питание сотрудникам на каждый рабочий день из расчета 25-35 рублей на человека.
6. В целях воспитания у служащих чувства приверженности своей фирме проводятся следующие мероприятия:
· персонал обеспечивается фирменной одеждой;
· распространяются футболки, кепки, брелки с названием агентства;
· устраиваются праздники, организуются поездки за город на пикник.
В 1998 г. турагентство отметило свое пятилетие в ресторане "Серебряный век". Первоклассным специалистам в качестве вознаграждений были вручены подарки, бесплатные путевки за рубеж, произведены различные выплаты.
ЧАСТЬ 5
УПРАВЛЕНИЕ ЖИЗНЕНЫМ ЦИКЛОМ ТУРИСТСКОГО ПРОДУКТА
Уже давно известно, что туристский продукт, как и любой другой, должен пройти свой жизненный цикл. Рано или поздно каждый продукт - от услуг до компьютеров - должен пройти стадию роста, зрелости и стагнации. Существует практический пример, подробно анализируемый в разделе "Современная концепция управления жизненным циклом продукта" и рассматривающий проблему управления жизненным циклом туристского продукта. Мысль о созданных рыночных исполнителях изменялась в ходе реализации подхода о том, что жизненные циклы каждого отдельного продукта не сдвигают фиксированную цену, но могут значительно расширяться, принимать различные формы и контролироваться. И, как следствие, долгосрочная прибыль может быть увеличена благодаря улучшению жизненного цикла продукта, который предлагает туристская компания.
В настоящее время обращение практиков туризма к маркетингу складывается с учетом следующих общих положений: условия на рынке могут быть предвидены, перенаправлены и даже созданы путем искусственного, детального и дальновидного планирования туристского продукта. Так, в разделе "Проблемы эффективного планирования туристского продукта" отмечается, что подход к условиям эффективной организации туристского рынка является трудным и запутанным для всего управления.
Для многих система управления туристским продуктом, казалось, обеспечивает большие преимущества. Такой подход реален для некоторых туроператоров, а для других может оказаться неудачным главным образом потому, что туристский менеджмент не сумел использовать возможности для обеспечения рынка новыми продуктами. Например, развитие внутреннего туризма в России в 1992-1998 гг. Чудо не сработало в стратегии управления. И это не оставляет сомнения, что управление туристским продуктом, как и всей сферой туристского обращения, само по себе при минимальной поддержке со стороны управления не будет ничем иным, как чудом, пока не даст позитивных результатов.
В разделе "Маркетинговое планирование рынка туристских товаров" затрагиваются также причины того, почему производители туристских услуг имеют больше преимуществ в планировании, чем производители промышленных товаров. Вывод базируется на исследовательских находках. Одна из туристских компаний обнаружила, что год за годом планы маркетинга сводились лишь к экстраполяции прошлого планирования. Учитывая это, стратегия управления призывает к использованию альтернативной практики. В результате переоценки прежней политики маркетинга можно получить максимальную выгоду.
Менеджмент должен оставаться строго прагматичным, базирующим свои решения на очевидности фактов и не должен поддаваться эмоциональным и личным заключениям. Основанием для оценки должна стать фраза "что, а не кто прав".
В разделе "Формирование каналов сбыта туристских услуг" обращается внимание на трудности, с которыми могут столкнуться менеджеры по маркетингу при необходимости введения изменений в распространении туристского пакета компании. Сами каналы распространения находятся вне зоны прямого контроля компании. Задача оценки деятельности дистрибьютеров может оказаться бесполезной там, где вовлечены личные отношения, которые могут быть испорчены. И важно отметить искусство переговоров и примирения, так как менеджер по маркетингу должен быть подготовлен, чтобы пройти через изменения, которые были бы нежелательны как для распространителей, так и для партнеров по туристским связям и маркетингу.
Физическое распределение лежит вне поля зрения между рынком и реализацией. По этой причине в разделе "Физическая продажа: забытая граница дохода" распределение рассматривается как возможность получения прибыли, уменьшение которой беспокоит многие компании. И часто это происходит из-за простой неосведомленности управления о явной величине затрат, вовлеченных в туристский бизнес.
Стратегия управления часто не приводит к блестящим дальновидным решениям. Часто она ведет к снижению стоимости: например, настойчивое обсуждение о понижении стоимости туристских перевозок, поиск более лучшего сегмента рынка, улучшение использования компьютерного оборудования компании, непрерывное изучение покупательских способностей туристской клиентуры, изучение маршрутов поездок и путешествий, а также анализ причин срывов и недостатков в реализации. Все это не может квалифицироваться как эффективное искусство стратегии и тактики туризма.
5.1. Современная концепция управления жизненным циклом продукта
Не так давно лидер рынка туристского оборудования построил фабрику по производству туристского снаряжения. Рыночные исследования предполагали, что хорошая рекламная компания на ТВ позволит новому производству стать лидером по продаже. Но рыночное управление, наполняющее фонды, лучше бы тратило их на выпуск новых образцов туристского инвентаря, а не на запрещение новых предложений. Новые образцы туристского снаряжения имели средний успех, а прежнее туристское производство пришло к постепенному уменьшению продаж, которые уже не могут быть увеличены. Управление было сбито с толку в критической точке периода роста производства снаряжения.
Поставщик оборудования туристского инвентаря почувствовал, что его основное производство не получило должной поддержки со стороны продавцов. Разубедив продавцов в том, что новый инвентарь трудно продать, он развернул новые презентации и распродажи инвентаря и убедил руководителей сети продаж начать новые рекламные кампании. Но в конце года объем продаж не был увеличен. В действительности, продвижение продукта было затянуто, и был упущен момент хороших продаж и прибылей, а суммы от дополнительных продаж могли бы быть более выгодно распределены в период роста. Еще до того, как поддержать дополнительную продажу, управление урезало рыночные бюджеты нескольких многообещающих образцов туристского оборудования, так как они были в начале фазы роста. Короче, правление провалило реализацию из-за того, что не рассчитало жизненный цикл продукта.