В последние годы прекратился скрытый рост прибыли в организациях автократического типа. Многие правления теперь осознают, что высокий процент их управленческих ресурсов был растрачен. Тем не менее, они пришли к пониманию, что первичное звено управления, а не высшее руководство, в действительности ежедневно чувствует уменьшаются ли издержки, реализованы ли туры и увеличилась ли продажа. Такая логика привела к крупным организационным переменам в системе управления туристскими компаниями, поставила перед ними цель делегировать большую ответственность низовому уровню управления.
Опыт одной крупной многопрофильной предпринимательской компании иллюстрирует ценность такого подхода. Совет директоров и правление вначале разделили компанию на несколько секторов, или центров прибыли. Каждый сектор был выделен в отдельное предпринимательство со своей собственной туристской продукцией, магазинами, потребительскими товарами туризма, обслуживанием и конкурентами. Руководитель исполнительной дирекции полностью отвечал за прибыль каждого сектора и возврат инвестиций. Как только сектор сформировался, вторым шагом было определить ответственность каждого высшего исполнительного лица в рамках единых условий специфического конечного результата, на который было рассчитано его исполнение. Например, успех коммерческого директора оценивался по его работе в условиях объема продаж, процента реализации на рынке, цен и целевых затрат на рекламу. И этот процесс повторялся на всем пути достижения самого низшего звена управления.
Как следствие, большое число менеджеров по всей вертикали сверху вниз сами проявляли заботу по всем существенным проблемам туристского бизнеса. И стало намного легче выделять талантливых исполнителей от посредственности на ранней стадии их карьеры.
Требование практических решений
До недавнего времени многие туристские организаторы-исполнители гордились способностью быстро принимать решение, хватаясь за дела большого значения. Такие решения обычно оправдываются высокими, но пустыми фразами: "По нашему суждению...", "Жизненно необходимо поддержать наше дело...", "Наш опыт подсказывает..." и тому подобное. Фактически такой метод оправдан только при решениях незначительного уровня, в соответствии с "законом тривиальности": "Время, затраченное на каждый пункт, обратно пропорционально суммам затрат". С ростом конкуренции и текущих затрат на технологические перемены туризма плохие решения непредвиденно больше влияют на базовые суждения, чем на факты. Эти решения касаются многих проблем туристской индустрии: перенасыщения рынка, излишек предложений, потери рынка сбыта, неэффективного использования людских ресурсов и низкой рентабельности.
И все-таки принятие практических решений не требует использования компьютеров или соответствующих математических методов. Большинство ошибочных решений может выявить отсутствие некоторых простых, но жизненных фактов. Чтобы исключить такие ошибки, опытные руководители следуют пяти простым принципам:
1. Остерегайтесь бухгалтеров. Годами расчетчики со своим жаргоном оказывают гипнотический эффект на лиц, принимающих управленческие решения. Например, выражение "поверхностные домыслы" обескураживает некоторые правления, когда им оперируют как фактурой, чтобы обеспечить "впечатляющие домыслы", вместо того, чтобы выработать механизм для получения прибыли. В течение ряда лет крупный туристский концерн содержал большое технологическое управление для поддержания современного имиджа туристского инжиниринга. Управление постоянно теряло деньги, но продолжало функционировать, так как казалось весомым звеном в основной цепи деятельности, но когда объективный анализ показал, что это управление убыточно, компания приняла меры и ликвидировала его, высвободив действующий капитал.
2. Остерегайтесь заказчика. Во время дефицита гостиничных и туристских услуг в 70-80-х гг. туристская индустрия СССР приобретала все, что она желала. Туристские, управленческие и стоимостные решения могли приниматься без глубокого изучения запросов покупателя. Но в 90-е г. в России возник широкий рынок продаж. И правления гостиничных комплексов должны теперь считаться с возрастающей оценкой потребностей покупателя, чтобы скорректировать предложения и спрос.
Туристская индустрия России оказалась в замешательстве от постоянного падения внутреннего туризма, одного из ведущих направлений, которое может быть восстановлено только с момента создания Всероссийского народного туристского общества (ВНТО) и принятия проекта Закона РФ "О социальном туризме". Естественно, что падение внутрироссийских показателей туризма выявило основную проблему социального туризма- поиск экономического и управленческого механизмов регулирования социального туризма как средства конституционного права граждан России на отдых, передвижение, образование и культуру. В изменившихся условиях бывшие организаторы социального туризма ОАО "ЦСТЭ-Интур" и PACT не смогли выступить в качестве заказчиков данного приоритетного направления туризма в силу своей корпоративности.
3. История не повторяется. Слишком часто, как подсказывает история, руководители в качестве базы своего предпринимательства делают ставки на продолжение роста объемов. И все же исторически рост одного и того же туристского продукта не может быть автоматически повторен, особенно на всемирном рынке туристских продаж. Так как только несколько компаний осознают это, то в ряде стран и по ряду корпораций возникает момент избытка предложений, за которым следует замедление объема развития. Например, в России расширенная программа 1994-1997 гг. морских круизных путешествий была рассчитана на рост в объеме 8 процентов годовых. Но к моменту, когда планируемая программа была завершена, изменение экономических и политических условий дало снижение спроса, а конкуренция новых круизных компаний вызвала замедление роста индустрии круизных путешествий до 3 процентов. Это могло быть спрогнозировано, если бы был. предпринят анализ рынка продаж по данному виду путешествий.
4. Присматривайтесь к конкурентам. Многие правления не учитывают возможную реакцию конкурентов на их решения. Новые пакеты туров вводятся зачастую на основе предположения, что они завоюют рынок, но к удивлению руководства конкуренты быстро перехватывают замысел и вскоре сами восстанавливают свою долю на рынке.
5. Экономь рубли, но не копейки. Многие туристские компании затрачивают усилия, чтобы дотошно контролировать все незначительные статьи расходов, ставя в один ряд правила для тех, кто должен путешествовать первым классом и одновременно детально наблюдая за статьями основных расходов ниже уровня 25 тысяч рублей. Наоборот же, большинство правлений не установили эффективного контроля над крупными расходами, оценивая ситуацию, при которой их крупные капитальные затраты достигнут запланированных результатов. Правления, требуя фактических данных для решений, которые вызовут крупные затраты, очень часто получают неожиданное вознаграждение в виде быстро принятого решения. Прежние методы оставили много возможностей для дискуссий, так как каждый исполнитель имел свое собственное мнение. Упрямство фактов требует быстрого обсуждения выходов и отбивает охоту к бесконечным дебатам, основанным на индивидуальном опыте исполнителей.
Поощрение конструктивной неудовлетворенности
Одним из наиболее фундаментальных изменений, вызванных "тихой" революцией, является отказ от сложившейся у части высшего управления привычки удовлетворяться состоянием прошлых лет, вместо активного поощрения конструктивной неудовлетворенности у исполнительного аппарата компании.
Различие между двумя подходами может быть подтверждено опытом двух американских компаний. В первом случае, система управления - от низового менеджера по продаже до управляющих предприятиями - потратила много времени в поисках того, что может быть улучшено и как спланировать то или иное действие. Было выявлено широкое разнообразие новых идей, включая адвертайзинг, рынок, технологию и ресурсы. Поиски средств улучшения технологии туризма продолжались даже тогда, когда предприятие стало одним из самых современных и эффективных в туристском бизнесе, а рыночная ситуация была исключительно благоприятной.
Наоборот, управление второй компании проводило свое время, описывая в деталях текущие методы оперативного воздействия и поясняя, почему они самые лучшие. Некоторые менеджеры защищали свою текущую практику, заявляя о ее эффективности: "Мы руководим этим делом, используя сложившуюся методику в течение 20 лет, следовательно, это должно быть верно". Было мало явных свидетельств того, что действующее руководство обращает внимание на здравость текущей политики и практики. Обе компании представляли собой резкий контраст. На одном из брифингов руководства второй компании новые предложения были раскритикованы детально и, как обычно, отвергнуты. На другой "кухне" новые предложения были с интересом проанализированы и улучшены в ходе дискуссии. В этом разница между упадком и жизнеспособностью.
Многие компании идут на крайние меры с целью поддержки творчества и новаторства по каждому аспекту туристского бизнеса. Некоторые делают это практически осознанно, что помогает им в построении базовой философии управления. И все-таки переход к постоянству конструктивной неудовлетворенности характеризует успех многих компании. В практике управления таких компаний отношение к данному аспекту более значимо для долгосрочной рентабельности, нежели собственно к продукту, процессу или рынку.