Управление проектом развития персонала предприятия (стр. 11 из 12)

По таблице определяется количество баллов, которое может набрать каждый сотрудник, и общая сумма баллов сотрудников всего подразделения. Разделив фонд оплаты труда (ФОТ), выделяемого подразделению, на общую сумму баллов, получим цену (стоимость) одного балла. Отсюда легко можно найти оплату каждого сотрудника, перемножив цену балла на набранное количество баллов у каждого сотрудника.

· количество баллов i-го сотрудника;

· общая сумма баллов сотрудников всего подразделения;

· стоимость (цена) одного балла;

· оплата i-го сотрудника, где

Итак, чтобы подсчитать размер заработной платы для каждого сотрудника, необходимо:

· знать общий размер фонда оплаты труда на данный месяц;

· составить аттестационную таблицу для всех сотрудников, к которым относится данный фонд оплаты труда;

· по данным аттестационной таблицы подсчитать сумму баллов для каждого сотрудника;

· найти общую сумму баллов всех, принимаемых в аттестации, сотрудников;

· выделенный фонд оплаты труда разделить на общее количество баллов (определим цену балла);

· полученную цену балла умножить на количество набранных баллов каждого сотрудника (получится сумма зарплаты данного сотрудника в расчетный месяц).

Такой подход ставит оплату труда специалиста в прямое соответствие с его индивидуальными качествами и тем вкладом, который он вносит в результат деятельности (подразделения) предприятия. Конкретный размер заработка сотрудника будет зависеть от двух факторов:

· значения функционала F(Х_i), т.е. количества набранных специалистом баллов в данном периоде (при этом при одинаковой доле фонда оплаты труда в разных периодах зарплата будет непосредственно зависеть от этой величины);

· количества средств заработанных фирмой и выделенных данному структурному подразделению на оплату труда, (при одинаковой балльной оценке в разных периодах цена балла может быть различной).

Первый фактор непосредственно зависит от индивидуальных качеств сотрудника и поэтому стимулирует его профессиональный рост, способствует планированию карьеры. Второй — увязывает конкретную результативность каждого работника с результативностью фирмы, что способствует повышению у сотрудников ответственности, самоотдачи, преданности фирме, вырабатывает командный дух, что в целом способствует повышению внутренней, корпоративной культуры фирмы.

Использовать данную методику можно для различных целей.

Например, для определения некоторого нижнего предела (в баллах) при определении должностного оклада сотрудника определенной категории при приеме на работу во время испытательного срока, поскольку оценить сотрудника в момент приема на работу по всем параметрам очень сложно.

Для ротации кадров — недобор определенного количества баллов, необходимого для соответствия данной должности, может послужить основанием для перевода сотрудника на другую (менее оплачиваемую) должность или послужить поводом для его увольнения. И наоборот, возможность повышения должностного оклада или перемещения по служебной лестнице.

Для планирования карьеры — каждой категории служащих можно разрабатывать свою аттестационную таблицу, учитывающую специфику их деятельности (содержание

-труда и -труда), возможности продвижения по служебной лестнице. Внедрение данной методики на предприятии является сильным мотивирующим фактором, поскольку она позволит каждому сотруднику определить свои возможности, выявить требования, предъявляемые со стороны руководства фирмы и сконцентрироваться на их достижении.

Оценка результатов деятельности персонала предприятия выполняет три важные функции управления:

· информационную — информирует сотрудников об относительном уровне выполнения ими работы и позволяет им ориентироваться в совершенствовании своей деятельности;

· мотивационную — мотивируют сотрудника на более качественную и производительную работу, поскольку они видят прямую зависимость своего служебного (материального) роста от степени эффективности своего труда;

· административную — основана на предыдущих двух функциях оценки трудовой деятельности сотрудника, позволяет принимать решение о повышении (понижении) переводе, увольнении и т.п., Информация, ведущая к принятию административного решения, как правило, мотивирует сотрудника к качественному выполнению своей работы.

Предлагаемая методика разработки аттестационной таблицы может позволить на базе регулярной аттестации персонала не только повысить мотивацию персонала предприятий, определять их заработную плату, но и наглядно планировать карьеру сотрудников.

Возрастание значения фактора управления в современных условиях, повышение в связи с этим роли и социального статуса лиц, выполняющих управленческие функции, послужили основанием для появления концепции “менеджериальской революции”, согласно которой власть переходит от собственников к управленцам. Сегодня все чаще говорят о наступлении “эпохи менеджмента”.

Наша цель - сформировать организационную структуру ООО «Стройкомплект», отвечающего требованиям переходного периода в условиях рыночной экономики.

В то же время, сложившаяся структура организации и функции, выполняемые подразделениями, перестали соответствовать решаемым организацией проблемам и недостаточны для решения перспективных задач. Сейчас наступил момент, когда пора подумать не только о функционировании, но и о развитии. Надо систематизировать оргструктуру, сделать ее адекватной сложившейся ситуации и заложить механизмы ее изменения при изменении внешних условий.

Возникшую ситуацию прекрасно видели руководители и специалисты ООО «Стройкомплект». Отделом мотивации труда и стимулирования персонала был предложен свой вариант видения организационной структуры ООО «Стройкомплект». Для решения такого стратегически важного вопроса, как выбор организационной структуры на ближайшие 3-5 лет руководство ООО «Стройкомплект» сочло возможным использовать опыт российской консультационной фирмы “РОЭЛ Консалтинг”.

Далее заработала технология. Были заданы простые вопросы: “В чем заключаются основные “разрывы” в организационной структуре? Их положительное и отрицательное влияние на состояние предприятия? Какими путями можно их устранить?” Совместными усилиями ответы получены (Приложение 8).

Должностные инструкции являются основной несущей конструкцией любой системы управления. Какую роль играют должностные инструкции в проектно-матричной структуре управления в системе регулярного менеджмента, курс на которую взяло ООО «Стройкомплект»?

Итак должностные инструкции:

· определяют статус руководителя и сотрудника;

· закрепляют иерархическую подчиненность каждого конкретного сотрудника;

· определяют диапазоны ответственности сотрудников фирмы;

· распределение полномочий внутри структуры;

· порядок согласования, подписания и утверждения исполнительской документации;

· “горизонтальные” взаимодействия руководителей и сотрудников;

· требования к персоналу фирмы;

· качественные и количественные критерии наступления ответственности сотрудников.

В новой структуре управления ответственность за принимаемые решения сформирована в виде диапазонов ответственности для каждой должности. При этом предполагается, что все должностные лица знают, какая работа должна выполняться в закрепленном диапазоне ответственности.

В рамках диапазона ответственности должностное лицо действует самостоятельно и лично отвечает за положительный результат.

Диапазоны ответственности работников фирмы, сформированные по единому принципу, включают:

для руководителей	ответственность за руководство сотрудниками и ответственность за свои исполнительские задачи;
для специалистов, рабочих и служащих	ответственность за исполнительские задачи.

Пример1: Диапазоны ответственности Коммерческого директора:

· Организация продаж.

· Ведение переговоров с принимающей стороной.

· Заключение договоров с принимающей стороной.

· Принятие решений по текущим вопросам коммерческой деятельности, по ценам, срокам и объемам продаж, скидкам и т.п.

· Подготовка прогнозов и текущее планирование продаж по заказу отдела финансового планирования.

· Исследование требований клиентов к качеству обслуживания.

· Разработка принципов и организация исследования рынков и конкурентов.

· Организация сбора и анализа информации по клиентам и принимающей стороне.

· Формирование требований к информационному обеспечению и организации хранения коммерческой информации.

· Разработка маркетинговой, ассортиментной и ценовой политики.

· Реклама коммерческой деятельности фирмы.

· Разработка и контроль реализации плана взаимоотношений с общественностью (public relations)

· Участие в ярмарках, выставках.

· Организация регулярной отчетности о выполнении плана продаж.

· Предложения по реорганизации структуры коммерческой службы.

· Организация, координация и контроль деятельности подчиненных.

· Отбор работников и оценка результатов деятельности подчиненных. Повышение их профессионального уровня.

Заметим, что возможно, по итогам 3-5 летней работы можно и отказаться от системы должностных инструкций - вся фирма должна быть ориентирована на клиента (как показывает передовой международный опыт). Но это дело далекого будущего.

Генеральный директор несет высшую ответственность за деятельность предприятия в целом, обладая для этого всеми необходимыми полномочиями. С целью повышения оперативности управления Генеральный директор делегирует полномочия по управлению фирмой Директорам (по направлениям) согласно определенным им диапазонам ответственности.