управление производством, качеством, бизнес-процессами, основными средствами и учет ремонтов;
управление финансами, управление отношениями с поставщиками (SRM);
управление договорами, управление документооборотом, закупками, складом (запасами);
управление отношениями с покупателями (CRM);
управление продажами; управление персоналом (HRM);
управление процессами внедрения и эксплуатационного сопровождения корпоративной информационной системы;
бизнес-анализ показателей деятельности предприятия;
управление ремонтами и объектами ремонта: планирование планово-предупредительных работ;
поддержка технологических карт ремонтных работ;
управление проектами (PMO): управление портфелями проектов и программами проектов; проектное управление ресурсами проекта;
управление финансированием проектов и учет проектных затрат;
управление жизненным циклом проектов, содержанием и расписанием проекта;
управление вводом данных.
ПМК «1С: Машиностроение 8» предоставляет:
руководству предприятия и управленцам, отвечающим за развитие бизнеса, - широкие возможности анализа, планирования и гибкого управления ресурсами компании для повышения ее конкурентоспособности;
руководителям подразделений, менеджерам и сотрудникам, непосредственно занимающимся производственной, сбытовой, снабженческой и иной деятельностью по обеспечению процесса производства, - инструменты, позволяющие повысить эффективность ежедневной работы по своим направлениям;
работникам учетных служб предприятия - средства для автоматизированного ведения учета в полном соответствии с требованиями законодательства и корпоративными стандартами предприятия.
3.2 Пути повышения эффективности использования денежных средств
Финансовое состояние анализируемого предприятия НП ЗАО «Электромаш» неоднозначно. С одной стороны увеличивается объем реализации, рентабельность (в 2007 году по сравнению с 2006 г), масштабы деятельности предприятия возрастают, при этом показатели оборачиваемости и деловой активности не на высоком уровне, а также величина чистой прибыли за рассматриваемые периоды имеет отрицательное значение. Организация все больше ощущает недостаток собственных оборотных средств. В качестве дальнейшего улучшения финансового состояния анализируемой организации нужно сократить практику наращивания кредиторской задолженности. В этой связи рассмотрим предложения по увеличению эффективности использования оборотных средств.
Как показывают данные анализа основной проблемой деятельности НП ЗАО «Электромаш» является увеличение эффективности использования оборотного капитала, в пассивах организации преобладает кредиторская задолженность.
Таким образом, налицо агрессивная политика управления активами и пассивами, которая, предполагает высокий уровень оборотных активов, и, следовательно, низкую их оборачиваемость и соответственно преобладание краткосрочных пассивов. Такая политика должна обеспечивать достаточный уровень ликвидности, но как показывают результаты анализа, такая политика не достаточно эффективна в отношении ЗАО «Электромаш», так как уровень ликвидности организации имеет тенденцию к снижению и имеет значение ниже нормативного, что повышает риск банкротства организации.
В результате делаем вывод, что необходимо проводить умеренную политику управления, снижая уровень краткосрочных пассивов за счет погашения кредиторской задолженности и одновременного погашения дебиторской задолженности. Таким образом, будет снижен уровень риска организации и соответственно повышена его ликвидность.
Чтобы коэффициенты ликвидности соответствовали нормативным требованиям, необходимо иметь структуру оборотных активов организации, представленной в табл. 3.1.
Таблица 3.1
Структура оборотных средств, %
| Оборотные активы | Оптимальная структура | Структура 2006 г. | Структура 2007 г. | Структура 2008 г. |
| Запасы | 66,7 | 68,06 | 78,91 | 81,33 |
| Дебиторская задолженность | 26,7 | 31,27 | 19,54 | 18,19 |
| Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения | 6,6 | 0,67 | 1,55 | 0,48 |
Проведенный анализ ликвидности показывает, что организации необходимо стабилизировать ликвидность баланса в соответствии с нормативными значениями, так как от этого зависят инвестиционные вливания капитала.
Величина денежных средств за анализируемые периоды времени намного ниже оптимального значения, что в свою очередь влияет на возможность погашения кредиторской задолженности. Также величина запасов превышает оптимальную, что отрицательно сказывается в виде затоваривания складов материалами, сырьем и готовой продукцией.
Основная задача менеджмента любой компании - эффективное управление имеющимися в его распоряжении ограниченными ресурсами - применительно к управлению денежными средствами в краткосрочном аспекте решается путем манипулирования рядом параметров, определяющих длительность финансового цикла. Финансовый цикл для предприятия - это период времени, который начинается с момента поставки сырья, материалов и комплектующих или получения поставщиками аванса за их поставку и заканчивается моментом получения предприятием оплаты за продукцию, отгруженную заказчикам. При грамотном управлении финансовым циклом можно существенно повлиять на потребности предприятия в оборотных средствах и скорость их оборота, что не только скажется на эффективности бизнеса, но и на потребности компании в рабочем капитале.
Основные пути повышения скорости оборота денежных средств и сокращения финансового цикла:
Столь необходимые предприятию денежные средства могут быть высвобождены, в частности, путем изменения длительности, ресурсоемкости и других параметров производственного цикла (т.е. способа или технологии осуществления основной деятельности). При этом необходимо рассматривать вопросы целесообразности смены технологии, которые без дополнительных инвестиций невозможно будет реализовать. Но, учитывая текущее финансовое состояние предприятия, необходимо отметить сложность реализации этого пути, т.к. привлечение дополнительных средств в виде полученных займов и кредитов можно отметить как нецелесообразное.
Увеличить приток денежных средств можно также, увеличив объем продаж.
Следует рассмотреть возможности ускорения оборачиваемости запасов. Их наличие определяется стремлением компании снизить риск более серьезных потерь, могущих возникнуть в результате остановки основной деятельности, возникновения неудовлетворенного спроса и т.п., чем от несения дополнительных издержек, уровень которых определяется объемом этих запасов. Но, при этом, следует руководствоваться результатами проведенного анализа эффективности использования денежных средств, в части определенного соотношения групп запасов, снижения их величины до нормативного значения.
Сокращение запасов возможно за счет более эффективной организации процессов функционирования предприятия. Одним из традиционных путей улучшения ситуации с запасами (в том числе и «запасами» денежных средств) дающих большой эффект, является налаживание более тесных партнерских взаимоотношений с другими организациями. При этом для принятия взвешенных решений относительно запасов необходимо анализировать ситуацию не только в рамках самой компании, но и в рамках всей этой цепочки, и проводить с другими ее участниками активную работу, в том числе, касающуюся дебиторской и кредиторской задолженностей и способов взаиморасчетов.
Повлиять на длительность финансового цикла и эффективность своих операций компания также может, применяя те или иные средства платежа и схемы для расчетов с поставщиками, потребителями и т.д. При этом важными являются ее взаимоотношения не только с другими участниками производственно-сбытовой цепочки, но и с банками, поскольку при этом существует возможность выбора тех или иных финансовых инструментов и оптимизации их параметров (процентов, скорости прохождения платежей и т.д.). Соответственно, правильный выбор этих инструментов можно осуществить только после всесторонних расчетов и сравнения различных схем их использования.
Реализуя все перечисленные мероприятия, необходимо придерживаться следующих основных принципов управления денежными средствами:
совокупный денежный поток должен стремиться к некоторой положительной величине («страховому запасу»), которая определяется уровнем риска, приемлемым с точки зрения данного предприятия;
должна быть обеспечена реализация как можно большего объема продукции путем установления разумных цен на нее;
необходимо максимально ускорить оборачиваемость всех видов запасов при обеспечении их бездефицитности как средства защиты от падения объемов продаж продукции;
деньги с дебиторов должны собираться как можно быстрее (при этом, однако, следует избегать чрезмерного давления на них, так как это может вызвать падение объемов продаж);
следует добиваться разумных сроков выплаты кредиторской задолженности без ущерба для дальнейшей деятельности компании, а также скидок у поставщиков сырья и комплектующих.
для ускорения этого процесса следует использовать разумные (экономически оправданные) скидки на продукцию и услуги;
Одним из основных критериев правильности управленческих решений является положительность совокупного потока денежных средств в любой момент времени. Основные возможные направления деятельности компании по ликвидации дефицита денежных средств представлены в табл. 3.2.
Таблица 3.2
Основные направления деятельности по ликвидации дефицита денежных средств предприятия