Разработка стратегии развития на примере торговой организации ООО Урал Ингредиент (стр. 2 из 14)
2. Фаза дублирования структуры фирмы.
Реализация первой фазы приводит к усложнению структуры фирмы. Это вызывает потерю устойчивости и надежности. Здесь главной целью развития является стабилизация структуры за счет ее деления, дублирования принципов и способов управления. Создается несколько подобных структур.
3. Фаза консолидации.
В процессе набора массы новыми элементами структуры и увеличения их количества резко падает управляемость и устойчивость комплекса в целом. Здесь одни элементы начинают проявлять излишнюю самостоятельность, другие пассивность. Цель управления развитием - перейти от управления отдельными элементами к управлению комплексом в целом. Цель достигается за счет появления специализированной системы управления комплексом. Решив эту задачу, получаем новую систему и возвращаемся к фазе 1 (набор массы), но уже на новом уровне. Если управление развитием происходит интуитивно, в режиме реагирования на возникающие проблемы, то это не позволяет руководителю с опережением формулировать и решать задачи управления, неэффективно расходуются его время, средства и силы. Для эффективного развития необходимо опираться на принципы профессионального управления развитием. Можно выделить три базовых принципа, без которых управление развитием невозможно.
1. Самое важное в управлении развитием то, что руководитель начинает заниматься вопросами развития профессионально. Управление развитием отличается от управления существованием тем, что при управлении существованием руководитель выполняет функции менеджера, поскольку он зачастую управляет только уже существующими функциями и процессами. А вопросы развития решаются от случая к случаю или под давлением изменяющихся условий. При профессиональном управлении развитием, функция развития становится одним из самостоятельных направлений деятельности фирмы. Первым и основным условием профессионального управления развитием является: руководитель специально выделяет свое время, для освоения и управления функцией развития. В противном случае происходит лишь имитация деятельности без реальных и ощутимых результатов.
2. Суть развития фирмы. Основной принцип развития фирмы (структуры) - переход из исходного состояния, в котором фирма находится в настоящий момент, в новое состояние отображен в таблице 1.
Таблица 1 - Принцип развития фирмы
| ОТ | ЧЕРЕЗ | К |
| Исходное состояние структуры (фирмы) | Управление развитием | Новое состояние структуры (фирмы) |
3. Основные элементы и функции, требующие управления в процессе развития. При управлении развитием следующие элементы и функции подвергаются трансформации и переводятся из исходного состояния в требуемое, представлены в табл.2. [15, С. 163]
Таблица 2 - Перечень элементов и функций, требующих управления в процессе развития
| Исходное состояние | Управление развитием | Требуемое состояние |
| имеющаяся структура фирмы | реструктуризация или создание новой структуры | устойчивая работа в новых условиях |
| исходные функции, выполняемые фирмой | коррекция и изменение функций | новые функции не противоречат старым |
| исходная структура подразделений фирмы | реструктуризация подразделений | согласованность в работе подразделений |
| исходные функции подразделений фирмы | коррекция и изменение функций подразделений | надежность реализации новых функций |
| исходные функции, квалификация, навыки, качества и способности сотрудников фирмы | коррекция и изменение функций, квалификации, навыков, качеств и способностей сотрудников фирмы | преемственность новых функций, квалификации, навыков, качеств и способностей сотрудников фирмы |
Развитие фирмы является постоянным и непрерывным процессом. В общем виде процесс управления развитием фирмы представлено на рис. 1. в виде последовательности определенных шагов.
1. Формулировка требований развития. Исходя из имеющихся ресурсов и состояния рынка, определяется приоритетное направление развития и формулируются требования к новой структуре (рентабельность, надежность, предполагаемое время ее существования) или требования по реструктуризации старой.
Рисунок 1 - Процесс развития фирмы
2. Проектирование требуемой структуры (подразделения). На основании сформулированных требований проектируется новая структура. Для этого составляется перечень функций, выполняемых новой структурой и определяется, какие элементы новой структуры реализуют эти функции. При этом необходимо не только спроектировать новую структуру, но и определить, в какой последовательности она будет создаваться, выходить на рабочие режимы, как будет осуществляться контроль и управление.
3. Создание новой структуры. Особенностью фазы создания новой структуры является то, что в этом процессе вскрываются и исправляются ошибки, допущенные при проектировании. Результатом этого шага является минимальная работоспособность новой структуры.
4. Адаптация новой структуры к реальным условиям. Это отдельная работа по управлению развитием, суть которой состоит в выводе новой структуры на "проектные мощности".
5. Контроль за работой новой структуры. Эффективная работа любой структуры возможна только в том случае, если организована четкая и оперативная система контроля. При этом, чем более независима система контроля от субъективной воли руководителя, тем надежнее будет работа новой системы.
6. Управляющие решения по результатам контроля. Этот шаг является не только стандартным процессом управления существованием структуры, но и позволяет собрать объективные данные для определения следующих шагов развития. [2, С. 46]
Управление развитием в обязательном порядке учитывает меняющиеся внешние условия, постоянно ориентируется на цели развития и имеет стратегический характер. Менеджмент развития – органическая и неотъемлемая часть управления любым объектом, в то же время обособленная и относительно самостоятельная.
Управление развитием проявляется в различных формах, в частности в стратегическом управлении, развитии культуры организации, организационном развитии, а также в таких конкретных технологиях менеджмента, как бизнес-планирование, группы качества и других. Основной формой, в которой реализуется менеджмент развития, является стратегическое управление.
Стратегическое управление – процесс формирования стратегии, ее реализации и контроля соответствия достигнутых результатов запланированным целям.
Стратегия организации – это комплекс принципов деятельности организации и ее отношений с внешней и внутренней средой, перспективных целей организации, а также соответствующих решений по выбору инструментов достижения этих целей и ориентации деловой активности организации. Это одновременно перспектива развития и образец, модель реагирования на изменения внешней среды, в которой действует данная организация.
1.3 Роль в современном менеджменте
Ключевая роль стратегического управления состоит в непрерывном изучении и изменении. Процесс стратегического управления включает в себя три стадии – стратегическое планирование, реализацию стратегии, стратегический контроль.
Для коммерческих организаций стадия стратегического планирования предполагает определение стратегии, которая будет влиять на то, в какой новый бизнес войдет организация, из какого уйдет, как распределить ресурсы, в какой части распространять диверсификацию, распространять ли свою деятельность на те или иные международные рынки, где и в каком бизнесе сформировать совместные предприятия, как избежать враждебные поглощения, а также многие другие практические вопросы, определяющие судьбу организации и ее будущее. Стратегия, в конечном счете, определяет конкурентные преимущества и пути развития предприятия.
Этап реализации стратегии и стратегического контроля не менее важен, чем этап ее формирования в рамках стратегического планирования. Однако, если в процессе формирования, руководство компании неправильно оценит возможности развития рынка, компании на нем, и выберет не ту стратегию, то как бы она не была успешно осуществлена, компания либо не достигнет поставленной цели. [18, С. 79]
1.4 Основные концепции стратегического развития организации
Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме. Фактически можно сказать что, сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий. Однако анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии.
При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:
- какой бизнес прекратить;
- какой бизнес продолжить;
- в какой бизнес перейти.
При этом внимание концентрируется на том:
- что организация делает и чего не делает;
- что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.
Стратегию компании можно рассматривать на трех уровнях: эталонная стратегия, или стратегия совокупности направлений бизнеса; конкурентная стратегия, или стратегия по отдельным направлениям бизнеса; функциональная стратегия, или стратегия внутри какого-либо направления бизнеса. Основные типы стратегий представлены на рис. 2. [16, С. 38]