Разработка стратегии развития на примере торговой организации ООО Урал Ингредиент (стр. 4 из 14)

- стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;

- стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды. [2, С. 90-102]

Конкурентные (деловые) стратегии

Конкурентная стратегия предназначена для определения того, каким образом компания создает себе выгодное положение в отрасли и как она намерена конкурировать в ней. Сочетание различных товаров на рынке и различных по направленности потребителей позволяет говорить о некоторых типах конкурентов, основные из которых приведены в таблице 4. Стратегия предполагает согласование различных направлений деятельности компании, благодаря которому все предпринимаемые усилия служат последовательному укреплению потенциальных преимуществ компании на рынке.

Таблица 4 - Типы конкурентов

Товары
Схожие	Различные
Потребители	Схожие	Прямые конкуренты предлагают аналогичные товары и услуги тем же категориям покупателей	Косвенные конкуренты продают различные товары предприятиям одной и той же отрасли
	Различные	Товарные конкуренты продают одинаковую продукцию разным типам покупателей	Неявные конкуренты - фирмы различного профиля

Прямые конкуренты могут образовывать различные группы. Основные из них представлены на рис. 3.

Рисунок 3 - Стратегические группы прямых конкурентов

Конкурентное преимущество формируется в результате реализации одной из конкурентных стратегий: лидерства по издержкам, стратегии дифференциации, оптимальных издержек и фокусирования.

Если компания для своего развития выбирает стратегию лидерства по издержкам, она может:

1)делать работу лучше конкурентов;

2)исправлять структурные и функциональные показатели издержек — цепочек ценностей, за счет:

- упрощения разработки товара;

- удаления излишеств;

- реинжиниринга основных производственных процессов;

- использования более рациональной технологии;

- использования продаж конечному потребителю и маркетинговых подходов;

- переноса производственных мощностей поближе к потребителю/поставщику.

Стратегия низких издержек особенно сильна в следующих случаях:

- ценовая конкуренция среди продавцов особенно сильна;

- производимый в отрасли продукт стандартен;

- различия в цене для покупателя существенны;

- большинство покупателей используют продукт одинаковым образом;

- затраты покупателей на переключение с одного товара на другой низки;

- существует большое количество покупателей, имеющих серьезную силу для снижения цены.

Риски стратегии достижения низких издержек:

- технологический прорыв конкурентов;

- могут быть найдены простые пути копирования навыков лидера по издержкам;

- излишнее увлеченное сосредоточение на снижении издержек и слепота в отношении других направлений;

- покупатель может изменить свои предпочтения и потребовать товар лучшего качества;

- уязвимость замыкания в заданной технологии.

Стратегии дифференциации становятся привлекательными по мере того, как предпочтения покупателей делаются разнообразными. Компания должна изучать запросы и поведение покупателей. Конкурентное преимущество появляется, когда большое количество покупателей будет заинтересовано в предлагаемых атрибутах и характеристиках товара. Успешная дифференциация разрешает фирме установить повышенную цену на товар, увеличить объем продаж, завоевать лояльность покупателей к своей товарной марке.

Что делает дифференциацию привлекательной:

- создает входные барьеры;

- сглаживает влияние силы покупателей;

- помогает избежать угрозы от товаров-субститутов.

Дифференциация осуществляется лучше на тех рынках, где существует много способов изменения товара, и покупатель осознает эти различия как имеющие ценность, потребности покупателя и способы использования товара различны, небольшое количество конкурентов применяет аналогичный подход к дифференциации.

Риски стратегии дифференциации. Если покупатель видит мало ценности в уникальности, то стратегия издержек победит. К тому же конкуренты могут скопировать все новшества.

Стратегия оптимальных издержек. Стратегия ориентирована на предоставление покупателям "больше ценности" за их деньги. Это подразумевает стратегическую ориентацию на низкие издержки, одновременно предоставляя покупателю несколько большее, чем минимально приемлемое качество, обслуживание, характеристики и привлекательность товара.

Стратегическая цель состоит в том, чтобы стать производителем товара с низкими издержками и отличительными характеристиками от хороших до превосходных, а затем, используя преимущество по издержкам, снижать цену по сравнению с ценами на аналогичные товары, производимые конкурентами. Стратегия привлекательна с точки зрения конкурентного маневрирования. Компания с оптимальными издержками может предлагать товар среднего класса по цене, которая ниже средней, или хорошего качества по средней цене.

Сфокусированные стратегии низких издержек и дифференциации ориентированы на узкую часть рынка. Цель состоит в том, чтобы лучше выполнить работу по обслуживанию покупателей целевого сегмента.

Сфокусированная стратегия низких издержек связана с рыночным сегментом, в котором требования покупателей к издержкам (следовательно, и к цене) существенны, в отличие от остального рыночного пространства. Затраты снижаются за счет использования торговой марки (нет затрат на рекламу, маркетинг), ориентации на клиентов, которые не исследуют рынок (не платят за консультации).

Фокусирование дает хорошие результаты, когда компания находит пути понизить издержки, ограничивая количество покупателей, чтобы хорошо очертить свою нишу.

Фокусирование целесообразно, если:

- сегмент слишком большой, чтобы быть привлекательным;

- сегмент имеет хороший потенциал для роста;

- сегмент не является критическим для успеха большинства

- конкурентов;

- компания, использующая стратегию фокусирования, имеет достаточно навыков и ресурсов для успешной работы на сегменте;

- компания может защитить себя от бросающих вызов конкурентов благодаря благожелательности клиентов к своим незаурядным способностям в обслуживании покупателей сегмента.

Риски сфокусированной стратегии: есть вероятность того, что конкуренты найдут возможность приблизиться к действиям компании на узком целевом сегменте; требования и предпочтения потребителей целевого сегмента рынка постепенно распространяются на весь рынок; сегмент может стать настолько привлекательным, что вызовет внимание множества конкурентов. [12, С. 87-92]

Конкурентные стратегии по признаку доли. В зависимости от роли, которую фирма играет на целевом рынке, она может быть отнесена к одному из четырех типов: лидера, претендента на лидерство, последователя и обитателя ниши. Для каждого из этих типов существуют рекомендации по применению тех, или иных стратегий.

Фирма лидер имеет в своем распоряжении следующий набор стратегий:

1) Расширение первичного спроса – направлена на обнаружение новых потребителей товара, пропаганду новых применений существующих товаров или на увеличение разового потребления товара.

2) Оборонительная стратегия. Цель – защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам, используя инновации, разработку новых технологий, интенсивный сбыт, ценовую или рекламную борьбу.

3) Наступательная стратегия позволяет увеличить свою долю рынка. Цель – повышение рентабельности за счет максимально широкого использования эффекта опыта.

4) Стратегия демаркетинга предполагающая сокращение своей доли рынка, с целью избежать обвинений в монополизме, за счет снижения уровня спроса в некоторых сегментах. Альтернативой является стратегия диверсификации на новые рынки, где фирма не занимает доминирующее положение.

Стратегии "претендента на лидерство". Фирма, не занимающая доминирующей позиции, может либо предпочесть стратегию следования за лидером, действуя в соответствии с его решениями, либо атаковать лидера, то есть бросить ему вызов. Цель агрессивной стратегии "бросающего вызов" - занять место лидера. Две проблемы в этом случае являются ключевыми: выбор плацдарма для атаки на лидера и оценка возможных его реакции и защиты.